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社会团体薪酬制度研究

王爱敏

 摘要:激发社会团体活力必须首先解决社会团体人才的薪酬激励问题,必须在重视非物质激励的同时重视物质激励,建立并完善科学合理、内部公平、外部有竞争性的薪酬体系和制度,促使社会团体能够足够吸引、使用、留住所需要的核心人才。本研究主要基于对全国性社会团体薪酬调查的基础上,根据社会团体专职人员的总体薪酬状况的实证分析,提出了从宏观政策角度建立社会团体工资指导线和工资增长机制;并提出在对社会团体进行工作分析,建立完善社会团体职位管理体系及任职资格体系的基础上,建立内部一致性和外部竞争性的薪酬体系的策略建议。

关键词:社会团体 薪酬制度 职位管理体系

第一章 研究的背景和意义

一、社会团体的概念

社会团体是指以会员为基础的,通过会员民主选举、民主管理和民主决策开展工作的社会组织。按照现行法规,应设有会员(代表)大会、理事会等决策和执行机构。民政部门登记的协会、学会、研究会、促进会等均属于此类。

二、社会团体薪酬制度研究的背景和意义

(一)研究社会团体薪酬制度是激发社会团体活力的必然要求

 十八大报告指出,要加快形成政社分开、权责明确、依法自治的现代社会组织体制。十八届三中全会也明确提出“要改进社会治理方式,激发社会组织活力”。社会团体面临着难得机遇和严峻挑战,建设一支与其相匹配且有竞争力的专业人才队伍成为重要而紧迫的任务。而现阶段社会团体的人才队伍状况堪忧,比如人才的引进、培养、使用、激励及保障等方面法律法规比较缺乏,人才总量和结构不能满足组织发展需要,专业化程度与组织要求不匹配,社会团体面临的社会环境不具备足够吸引力等。无论从理论还是实践的角度,薪酬问题是阻碍社会团体人才队伍发展的现实瓶颈。

因而,激发社会团体活力必须首先解决社会团体人才的薪酬激励问题,必须在重视非物质激励的同时重视物质激励,建立并完善科学合理、内部公平、外部有竞争性的薪酬体系和制度,促使社会组织能够足够吸引、使用、留住所需要的核心人才,以激发社会团体活力。社会团体作为社会组织中的重要力量,其活力的激发及在社会管理创新作用的发挥,必须依靠一支结构合理、素质优良、能力较强的人才队伍。

(二)研究薪酬制度是吸引人才及发挥人才效能的关键因素

笔者2013年主持了民政部部级课题《社会组织薪酬制度研究》,并与民政部民间组织服务中心合作开展了《2012年社会组织薪酬调查》项目,就2012年调研采样数据来说,全国性社会组织薪酬状况总体平均水平低于北京市职工平均工资,社会组织专职从业人员对薪酬总体满意度不高。虽然2012年社会组织薪酬调查没有涉及到地方性社会组织,但根据相关资料显示,地方性社会组织薪酬水平更是堪忧。总之,社会组织对优秀人才的吸引力不够。

全国性社会组织薪酬总体状况主要体现在:就薪酬外部竞争性而言,社会组织从业人员平均工资高于全国城镇非私营单位就业人员年平均工资,但社会组织从业人员对薪酬总体满意度不高,说明了地域差别和物价水平是影响薪酬水平的重要因素;社会组织从业人员年平均工资低于北京市城镇非私营单位就业人员年平均工资,但基金会和行业协会商会类社会组织从业人员年平均工资比较接近北京市城镇就业人员年平均工资,从此判断,二者的薪酬满意度应该不会太低,但调研数据显示,基金会和行业协会商会类社会组织从业人员薪酬满意度反而更低。这说明社会组织所处行业背景是影响薪酬水平的另一重要原因。

就对内公平性而言,社会组织从业人员对固定工资和可变工资比例不满意,说明社会组织的薪酬结构中体现岗位价值的固定工资和体现能力及业绩的可变工资不合理,出现此种情况可能的原因是社会组织没有科学合理的职位体系,薪酬设计时没能进行岗位价值评估,绩效管理缺失或者不完善,导致绩效工资没有或者设置不合理。同时,社会组织从业人员对社会组织提供的培训、职业发展、福利等方面也不满意。

因而,社会团体要想吸引、使用、留住所需要的核心人才,必须重视物质激励,建立并完善科学合理、内部公平、外部有竞争性的薪酬体系和制度。

第二章 我国社会团体薪酬现状实证分析

一、调研数据采样范围

本次社会组织薪酬调查,共设计了两套问卷,就社会组织人工成本及社会组织人力资源状况进行采样。

社会组织人力资源状况调研数据中,截止2014年9月中旬,我们采样了52家社会团体,共有194人的薪酬数据。其中,社会团体有效数据为21家,人员有效薪酬数据166份,含专职人员121人。在121份社会团体专职人员数据中,按照职位层级计算,高层有18份,中层47份,基层56份。本研究主要分析全国性社会团体的薪酬状况,故,研究是基于121份社会团体专职人员薪酬状况的数据分析

二、全国性社会团体薪酬总体状况比较分析

(一)社会团体与全国及北京市年平均工资比较分析

1、社会团体与全国年平均工资比较分析

2013年全国性社会团体专职人员分析样本的月平均工资为6600元,年平均工资为79200,是国家统计局公布的2013年全国城镇非私营单位就业人员年平均工资51474元的1.54倍。处于行业平均工资第三位(图1,单位元)。

 

根据国家统计局公布数据,分行业门类看,年平均工资最高的三个行业分别是金融业99659元,是全国平均水平的1.94倍;信息传输、软件和信息技术服务业90926元,是全国平均水平的1.77倍;科学研究、技术服务业76603元,是全国平均水平的1.49倍。年平均工资最低的三个行业分别是农、林、牧、渔业25820元,是全国平均水平的0.50倍;住宿和餐饮业34043元,是全国平均水平的0.66倍;水利、环境和公共设施管理业32343元,是全国平均水平的0.70。而社会团体和行业最高平均工资之比是0.79:1;和行业最低年平均工资之比是3.07:1(图2)。

 

2、社会团体平均工资与北京市职工平均工资比较分析

2013年社会团体专职人员分析样本的月平均工资为6600元,年平均工资为79200元,是2013年北京市职工年平均工资69521的1.14倍(图3)。

 

根据以上数据分析,社会团体年平均工资是全国城镇非私营单位就业人员年平均工资的1.54倍,是北京市职工平均工资的1.14倍,由此可以推断,社会团体专职从业人员应该对薪酬水平比较满意。但,根据课题组对部分社会团体访谈获取的信息分析,社会团体专职人员对薪酬的总体满意度并不高,而且人员招聘比较困难,人员流失较大。造成社会团体人才吸引力不足及优秀人才流失严重的主要原因之一即社会团体的薪酬水平对外没有竞争力。

(二)社会团体专职人员不同层级职位工资水平比较分析

1、社会团体不同职位层级高、中、低位值分析

按社会团体专职工作人员的职位层级,就其月工资的高、中、低位数进行分析比较(图4)。

在数据调查中,对社会团体高层的界定是本单位副秘书长及以上的职位,及内部自认定为高层的职位;中层的界定是本单位部门正副职,及内部自认定为中层的职位;基层指本单位一般员工。

 

从图4中可以看出,社会团体专职工作人员不同层级工资水平的差异,即:高层、中层、基层月平均工资分别为12973元、7246元、4009元;低位值分别为9453元、5167元、2517元;中位值分别为10762元、7348元、3414元;高位置分别为13659元、8746元、5509元。

2、社会团体不同职位层级的极大值及极小值分析

根据采样数据通过对高层中层基层极大值和极小值的比较分析可以看出同一层级内部薪酬水平差距较大:高层最高工资月工资为43050元,最低月工资为3000元;中层最高月工资为13784元,最低工资为2765元;基层最高月工资为10339元,最低月工资为1916元,仅刚超过2014年北京市最低工资标准(1560元)(图5)。

 

(三)社会团体专职人员人工成本各项分析

人工成本为工资总额、培训费用、五险费用、其他保险、公积金、其他福利及其它人工成本等。通过在社会团体人工成本问卷中获取的数据分析,在38家社会团体有效问卷中,有12家社会团体“培训费用”为“0”,4家社会团体“五险”费用为“0”,21家社会团体“其他保险”为“0”,5家社会团体“公积金费用”为“0”,10家社会团体“其他福利”为“0”(表1)。

表1 人工成本各项中单项为“0”的社会团体数量

     各项

数量

培训费用

五险费用

其他保险

公积金费用

其他福利

社会团体

数量(个)

12

4

21

5

10

根据社会团体人工成本数据中反映的培训费用五险费用其他保险公积金费用及其他福利情况可以看出,调研中的社会团体用于专职人员的培训费用较低,甚至有约1/3的社会团体没有员工的培训计划,即使有培训费用的发生,费用比例也较少;部分社会团体没有给员工上“五险一金”;其他保险,诸如医疗补充保险、补充养老保险等补充保险,调研中38家社会团体中有55%的社会团体没有给员工设置;其他福利也较少涉及。

由此可以推断,社会团体很少或者没有关注员工的成长和职业发展空间;对于国家法定福利,诸如“五险”,部分社会团体没有或者缴费比例低于国家法定要求,说明部分社会团体对国家相关政策了解较少或者存在用工不规范的地方,虽然民政部民间组织服务中心已经致力于帮助社会组织解决社会保险等方面的历史遗留问题,但是部分社会团体还没有抓住这一机会解决并规范员工的社会保险问题;其他保险和其他福利部分是一个组织自定福利情况,简称“组织福利”,它反映的是一个组织在吸引、留住和激励人才角度的重要战略和制度性设计,这也是目前组织吸引人才、留住人才和激励人才的重要发展趋势,但社会团体这部分内容的缺失,更反映出社会团体在吸引人才、留住人才及激励人才方面,缺乏现代组织的现代管理理念,对人力资源管理的理论、策略和发展趋势把握不够。

(四)社会团体薪酬制度及激励访谈信息分析

1、社会团体薪酬激励及职业发展方面面临的问题

本研究走访了6家有代表性的全国性社会团体,并分别与其高层、中层及基层代表进行了单独访谈或者座谈,获得了一手很有价值的信息。通过访谈,社会团体就薪酬制度及薪酬激励方面存在如下问题。

(1)社会团体薪酬制度及薪酬激励方面存在的问题

工资包括基本工资、浮动工资,福利则包括各种带薪假期、保险、住房补贴、交通补贴等在内间接薪酬。尽管《社会团体登记管理条例》提出社会团体的工资福利参照事业单位执行,但由于缺乏强制性要求,加上基于成本的考虑,事实上社会组织工资福利标准不一,或参照事业单位执行,或参照机关单位执行,或自定标准,有的实行绩效工资,但总体不尽如人意。部分社会团体甚至出现不同人事体制并存,同工不同酬的管理格局。

在薪酬水平上,根据《2012年社会组织薪酬调查报告》数据显示,全国性社会组织平均薪酬水平低于北京市职工平均工资水平,草根社会组织薪酬水平更低,不能够吸引优秀人才到社会组织中来。2013年社会组织薪酬调查数据,截止目前为止,采样的社会团体专职人员工资水平虽然高于北京市职工平均水平,但结合访谈社会团体获取的信息,社会团体员工对薪酬水平满意度比较低。总之,社会团体薪酬水平在吸引人才、留住人才及激励人才方面,与背景行业比较没有足够的吸引力和竞争力。

(2)社会团体人才的职业发展空间不明朗

近年来,随着社会团体的持续健康发展和作用的逐步发挥,社会团体内部职能逐步细分,人员职业化、专业化要求逐步加大,比如社会团体的会员管理工作、行业培训工作、行业研究工作等,都需要职业化的专门人才。但是目前国家《职业大典》还没有适应社会团体特点的专门职业,现行的职称评定、技能评价等政策缺少针对社会团体的规定,社会团体人才在成长空间方面面临政策不明、渠道不畅的问题,导致社会团体工作前景不明、发展空间有限。

(3)流失态势明显

党的十八之后,适应社会管理创新的需要,社会组织脱离政府主管单位的步伐将逐步加快,社会组织人才的竞争会更加加剧,这种新的形势下,社会团体更缺乏人才竞争力,难以招聘到所需管理人才与专业技术人才。社会团体一方面面临人才吸引力不足的严重问题,又面临着一些经过实践锻炼,自身素质和业务能力得到提高的骨干人才的流失问题。而且,如果仍然维系目前的薪酬体系和薪酬水平,及职业发展空间不足的状况,社会团体优秀人才流失的态势会更加明显和严重。

2、社会团体薪酬激励及职业发展空间存在问题原因分析

(1)对社会团体及其人才的地位和作用缺乏认识

我国社会团体发展时间较短、发育不够成熟、作用不够明显,不少地方和部门对新形势下社会团体发展的重大意义、发展的客观趋势以及发挥的重要作用认识不到位,还没有把社会团体真正纳入经济社会发展总体布局,对社会团体人才的地位和作用也重视不够,没有把社会团体人才完全纳入党和政府的工作范围。

(2)社会组织的立法层次较低,法律地位不明确

在我国现行法律体系中,社会团体的一般性法律和专门性法律尚未制定,党的方针政策和政府行政法规事实上构成了社会团体制度环境的主体内容。1986年颁布的《民法通则》虽然明确了社会团体的法人地位,但,目前仍主要靠《社会团体登记管理条例》等行政法规明确社会组织的登记程序,缺乏对社会团体地位的实体性规定。

(3)人事政策不完善,保障机制不健全

社会团体人才政策有效供给不足。在福利待遇上,由于社会团体受制于经费来源,工资福利普遍较低,社会保障在各地差异也很大,有些地区基本得不到落实,社会团体专职工作人员很大程度上依靠奉献精神,社会团体人才队伍的持续性和稳定性缺乏保障。由于社会团体人才工作缺少顶层设计,社会团体在许多法规政策和实践操作层面还未被当作一类独立的用人单位,常被排斥在相关法规政策之外,人才政策不健全、不配套、不衔接的问题比较突出。不具备健全人才引进、培养、使用、激励、约束等机制的政策条件。

(4)激励机制不完善,有效激励不足

很多社会团体反映,作为一个职业,社会团体专职人员应该按劳取酬,但目前社会上有将社会团体工作人员绑架在道德制高点的思维和政策导向,还没有建立调动人才积极性的激励机制。一方面缺乏合理的薪酬激励制度,《财政部国家税务总局关于非营利组织免税资格认定管理有关问题的通知》规定,非营利组织的员工平均工资福利不得高于上年当地平均工资的两倍,较低的薪资待遇使得社会团体对优秀专业人才缺乏吸引力,往往只能退而求其次。另一方面是成员来源复杂,同工不同酬现象严重。不少社会团体中工作人员身份不同,公务员编制、事业编制、社团编制和合同制并存,他们在薪酬待遇、社会保障和职业发展上存在较大差距,同工不同酬的现象明显,影响了一些从业人员积极性。

第三章 我国社会团体薪酬制度宏观政策建议

一、社会组织免税资格认定相关规定中取消关于社平工资2倍的限制

财政部、国家税务总局颁布的《关于非营利组织免税资格认定管理有关问题的通知》(以下简称通知)中对于非营利组织获得免税资格必须具备的条件中规定,工作人员工资福利开支控制在规定的比例内,不变相分配该组织的财产,其中:工作人员平均工资薪金水平不得超过上年度税务登记所在地人均工资水平的两倍,工作人员福利按照国家有关规定执行。按照北京市2013年社会平均工资69521元计算,社会团体专职工作人员月均工资如超过139042元,将不能取得免税资格。在我们采样的社会团体中部分行业协会商会类超过这一标准,为了更好地发挥提供服务、反映诉求、规范行为的作用,行业协会商会必须在吸引高素质人才和争取免税资格之间做出取舍。

党的十八届三中全会出台的中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定中指出,“激发社会组织活力。正确处理政府和社会关系,加快实施政社分开,推进社会组织明确权责、依法自治、发挥作用。适合由社组织提供的公共服务和解决的事项,交由社会组织承担。支持和发展志愿服务组织。限期实现行业协会商会与行政机关真正脱钩,重点培育和优先发展行业协会商会类、科技类、公益慈善类、城乡社区服务类社会组织。”这表明了中央在推进社会组织管理制度改革的决心,也明确了社会组织是社会治理的重要力量。社会组织若想在社会建设中发挥重要作用,各政府部门应当形成合力去除那些限制社会组织发展的不合理体制机制。同时,在科学人才观的指导下建立健全与人才的业绩和贡献紧密联系的分配制度和激励机制,充分发挥市场配置资源的主体作用。社会组织应结合自身情况,按照效率优先兼顾公平的原则,按照市场规律建立薪酬制度,确定专职工作人员的薪酬水平。非营利组织免税资格认定的政策杠杆只会导致社会组织在人力资源市场竞争中处于劣势,在不同所有制单位人才流动中竖起藩篱,阻塞党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才向社会组织流动的渠道,恶化社会组织人才成长与发展的生态环境。因此,建议在通知中删除关于工作人员平均工资薪金水平不得超过上年度税务登记所在地人均工资水平的两倍的规定。

二、参照属地工资指导线,建立健全社会组织工资正常增长机制

 社会团体工资正常增长机制是指其从业人员工资随社会经济效益提高并与自身有关因素变化而相互协调、合理增长的制度化运行方式。积极推进社会团体工资分配制度改革,研究建立健全从业人员薪酬正常增长机制,对于增强社会组织活力,充分调动从业人员的积极性和创造性,优化社会治理格局具有重要的现实意义。

 社会团体应根据住所地人力资源社会保障部门每年公布的企业工资指导线合理确定本组织当年的工资增长率。企业工资指导线是依据本地区当年经济增长、物价水平及劳动力市场状况等因素,提出的本地区当年工资增长指导意见。随着社会组织管理制度改革的深入,社会团体作为独立法人的地位更加凸显,在人力资源配置方面市场化水平越来越高,与住所地企业对于人才的竞争日益激烈。若想选拔和留住优秀人才,在与企业的人力资源竞争中弥补自身的不足,就必须用好工资指导线这一杠杆,结合组织发展实际,建立合理的工资上涨机制。2014年,北京市公布的企业工资指导线基准线为12%,上线(预警线)为16%,下线为4.5%。住所地在北京的全国性社会组织在制定2015年工资标准时,可参照2014年企业工资指导线为标准,在4.5%-16%的范围内增长工资水平。

第四章 社会团体员工薪酬制度设计建议

一、社会团体员工薪酬福利概述

(一)薪酬福利相关概念

1、报酬

通常情况下,我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬(reward)。从报酬的这一定义可以看出,报酬并不等同于金钱或者直接折合为金钱。关于报酬的分类有两种,一是将报酬分为经济报酬(financial reward)和非经济报酬(non-financial reward);二是将报酬分为内在报酬(intrinsic reward)和外在报酬(extrinsic reward)。

区分经济报酬和非经济报酬主要是看报酬的提供是以金线或者货币的形式。经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利(其中,薪酬又被称为直接经济报酬,福利被称为间接经济报酬)。而成长和发展的机会、从事有挑战性的工作的机会、参与管理和决策的机会、特定的个人工作环境、工作地点便利性等为非经济报酬。内在报酬和外在报酬主要是从心理的角度进行区分。某种报酬给予劳动者的是外部刺激还是内部的心理刺激。

2、薪酬

薪酬是报酬的一种,即薪酬仅仅指货币性薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬或浮动薪酬,不含福利。在实践中,大多数实际管理部门都倾向于使用此种定义。基本薪酬也称为固定薪酬,是由岗位在组织中的价值决定,不随业绩或工作结果的实现情况而变化;浮动薪酬也称为可变薪酬,是直接随着业绩水平或工作结果的实现程度而变化的薪酬项目。浮动薪酬也包含短期奖励薪酬和长期奖励薪酬。

3、全面薪酬——薪酬管理发展的新趋势

20世纪90年代,面对激烈的工作场所的变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革及转瞬即逝的商业机会,企业越来越认识到,战略性地设计和管理薪酬福利体系有助于企业在快速变化的环境中赢得竞争优势。随着人才争夺战的日益激烈,一些企业敏感地认识到薪酬和福利方案的重要性,开始以更为开阔的眼界来看待人才的吸引、保留和激励,它们学会了运用各种可能的要素来赢得自己的战略优势。在这种情况下,全面薪酬的概念应运而生。

(1)全面薪酬的概念

全面薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利。

(2)全面薪酬的主要形式

全面薪酬形式主要为总体薪酬(total compensation)与相关性回报(relational returns)。相关性回报指学习机会、社会地位、富于挑战性的工作等,是从心理学角度对薪酬的分类。总体薪酬更有交易性,它包括直接以现金形式获得的报酬(如基本工资、绩效加薪、激励、生活成本调整),或者间接以福利方式(如养老金、医疗保险、工作与生活平衡计划、色彩鲜亮的制服等)获得的报酬。薪酬有不同的形式,薪酬分配方案也可以设计成多种形式(图6)

 

(3)现金薪酬中的基本工资(base wage)

基本工资是雇主对员工承担的工作支付的一种现金报酬,基本工资只反映工作本身的价值,通常忽略员工个体的差异。

(4)现金薪酬中的绩效加薪与生活成本调整

对于基本工资的周期性调整,一般由以下几个方面决定,一是其他雇主同类工作的薪酬有所改变;二是工作属地的物价指数及生活成本发生变化;三是员工的技能提高或工作经验丰富。而绩效加薪(merit increases)是为了鼓励员工过去的工作行为或工作业绩而增加其基本工资。组织通过绩效评估计划,对员工过去的绩效进行评价,根据评价的结果确定加薪的幅度。生活成本调整(cost-of-living adjustments)不考虑员工的绩效水平,而是按照相同的比例根据工作属地物价指数和生活成本的变动给全体员工增加工资。

(5)现金薪酬中的激励

激励(incentive)直接将工资增长与绩效水平挂钩,但不同于绩效加薪。激励可以与员工个人的绩效、团队的绩效、整个组织的绩效相关联。激励是一次性支付给员工,对劳动成本不会产生永久性影响。激励可以是短期也可以是长期激励。长期激励旨在关注员工对长期绩效所做的努力。对于以营利为目的的组织,比如企业,员工的长期激励通常是以股权或者期权的形式用规定的优惠价格购买股票。股权的激励意义在于,拥有公司股权的员工将会关注公司的长期财务目标,比如投资回报率、市场份额、净资产回报率等。而对于公益性的社会团体,不以营利为目的,不能进行剩余收入或利润的分配或分红,因而,社会团体的长期激励不可以是股权或期权。但是,长期激励在管理实践中确实起到了很大的激励作用,尤其是对于组织中的优秀核心人才,社会团体在人力资源管理中,为最大激发优秀人才的工作积极性及工作效能,也应该尝试引进长期激励的理念,至于采取什么内容和形式,需要在管理实践中进一步探讨。

(6)福利

福利部分包括收入保障、工作与生活平衡服务、津贴等。收入保障主要指国家法定福利和组织补充福利,它与员工的能力及绩效没有直接的关系。比如国家法定的“五险”,组织的补充保险、培训发展、旅游、带薪休假、企业年金、健康保险等;工作与生活的平衡主要是针对员工、员工家庭、社区以及工作场所之间的交接点,包含了工作场所的灵活性、带薪和不带薪的假期、身心健康、对家人的照顾、财务支持、社区活动参与、参与管理或文化变革等;福利还包括住房补贴及交通补贴等。在现代组织的实践中,福利占有着越来越重要的地位,因而,现代全面薪酬设计中的福利更注重对人才的保留作用。福利的形式越来越个性和和灵活,自助餐式的弹性福利计划正被越来越多的组织和员工认可。

(7)工作的相关回报

在管理实践中,工作的非货币性报酬对员工的行为产生极大的影响。比如,赏识和认可是指对员工表示感谢,或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别关注,它满足了人们对自己的努力受到欣赏的内在的心理需要,可以通过强化有助于组织取得成功的某些特定行为来支持组织战略;开发和职业发展机会等,可以确保有才能的员工被安排到能够使他们对组织的价值最大化的岗位上;和谐的工作关系、管理者的领导风格、舒适的工作环境条件等都会给员工带来心理效应;身份从某个角度来说能体现员工对组织的归属感,有利于带来对职位的理解及对组织的认同。

最具代表性的是美国和加拿大薪酬学会的全面报酬模型。2005年8月-9月,美国全面薪酬学会就全面报酬问题对自己的会员进行了大规模调研。发现薪酬和福利两个领域在吸引、保留和激励员工方面发挥着越来越重要的不可替代的作用。2006年,根据调研的结果,美国全面薪酬学会提出了新的薪酬体系模型(图7)。

 

美国全面薪酬学会的全面报酬(total rewards),是雇主用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具,包括员工认为他们从雇佣关系中能够获得的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益,是能够有效吸引、激励和保留优秀人才从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的整合。薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会等五种要素根植于组织文化、经营战略核人力资源战略之中,多个角度体现了员工的价值和贡献,将多种激励方式有机地整合在一起,在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系,最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度,使员工全身心投入工作,从而实现组织的战略目标。

4、薪酬管理

所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,组织薪酬水平薪酬体系薪酬结构以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,组织还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

(二)薪酬的功能

薪酬的功能主要有支付功能、保障功能、激励功能、市场竞争功能及调节功能。对于劳动者、组织和社会,薪酬分别具有不同的功能。

1、对于劳动者来说,薪酬的功能主要体现在支付功能、保障功能和激励功能

(1)支付功能

从劳动经济学角度来说,劳动力是一种特殊的商品,薪酬实际上是劳动力这种生产要素的价格,其作用在于通过市场将劳动力尤其是有一定知识、技能和经验的劳动力资源配置到各种不同的用途上去。组织需要劳动力来维持正常运营,劳动者需要出卖劳动来维持生活,而薪酬正是通过一种双方都认可的额度来体现劳动力交易的价格。因此,薪酬最终表现为组织和员工之间达成的一种供求契约,组织通过员工的工作来创造市场价值,并同时对员工的贡献提供经济上的报酬。

(2)保障功能

薪酬结构主要为固定薪酬和浮动薪酬,固定薪酬主要是指基本薪酬,它是保障功能的一种体现。组织与员工之间的工资额度的最低限就是维持员工及其家庭的生活发展需要,即衣食住行和教育的需要。在市场经济条件下,薪酬收入使绝大多数劳动者的主要收入来源,它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法代替的。同时,随着社会和组织的发展,薪酬对于员工的保障还不仅仅体现在它要满足员工的吃、穿、住、用、行等方面的基本生存需要,而且它体现在要满足员工娱乐、教育、自我发展等方面的需求。组织的薪酬只有达到了保障功能,才能使员工对组织产生组织的归属感和较高的忠诚度。

(3)激励功能

从心理学角度说,薪酬是个人和组织之间的一种心理契约,这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效,即产生激励作用。具有市场竞争力的薪酬水平方能对人才有足够的吸引力,并能激发其潜力,提高其工作效能。主要表现为,一是员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要;二是员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者稳定的薪酬收入部分有所增加;三是期望自己所获得的薪酬与同事之间具有一种可比性,得到公平对待;四是员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬,以作为对个人能力和所从事工作的价值肯定;五是员工期望自己能够获得过上去更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬,充分体现自己的价值。

员工作为社会人,既有自身价值、社会地位等精神方面的需求,又有实际的物质利益,而这种物质利益正是员工通过劳动获得的,劳动是员工提高生活水平的最重要的手段。薪酬可以把员工的收入与组织价值的增值联系起来,发挥激励功能。

2、薪酬对组织的功能

(1)促进战略实现,改善经营绩效

薪酬对员工的工作行为、工作态度、工作业绩有直接的影响,薪酬不仅决定组织对人才的吸引力,决定招聘的质量,及组织中的人力资源存量,同时还决定了现有员工受到激励的状况,影响员工的工作效率、出勤率、对组织的归属感及组织承诺度,从而直接影响组织的生产能力和生产效率。

薪酬实际上是组织向员工传递的一种特别强烈的信号,通过这种信号,组织可以让员工知道什么样的行为、态度及业绩是受到鼓励的,哪些是组织不鼓励的,从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着组织期望的方向发展。不合理和公正的薪酬会导致员工采取不符合组织利益的行为。

(2)塑造和强化组织文化

薪酬会对员工的行为和态度有很强的引导作用,因而,合理的和富有激励性的薪酬会有助于塑造良好的组织文化,或者对现有文化起到积极强化作用。如果薪酬政策和组织的文化及价值观存在冲突,就会对组织文化产生消极影响。

员工对组织的归属感和忠诚度是其能否在工作中发挥积极性的重要影响因素。组织可以通过设置合理公平的薪酬制度来提高员工的归属感和忠诚度,让员工体会到组织对自身价值的认可,激发员工的工作激情和创新能力。

(3)调节功能

薪酬差异是组织调节人才流动和配置的重要手段。一方面,组织可以通过设置不同的薪酬水平来调节内部员工在不同部门之间以及不同行业间员工的流动;另一方面,组织可以调节收入来吸引外部的优秀人才。

(4)控制成本

组织成本中的一个重要组成部分就是人工成本。如果薪酬过低,组织将面临招聘不到高素质人才的风险;如果薪酬过高,又会给组织带来成本上的压力。因此,组织在经营过程中要做到吸引人才和控制薪酬成本之间的平衡。

3、薪酬对社会的功能

薪酬作为一种特殊的商品,其价格会随着市场规律而变动。比如,当某个地区或者某种职业劳动力市场供过于求时,就会导致该地区或职业劳动力价格即薪酬下降;当某个地区或者某种职业劳动力市场供不应求时,又会导致该地区或职业劳动力价格即薪酬上升。

这种薪酬的升降必然会造成劳动力的自然流动,使人力资本随着市场的变换自然的从劳动力剩余的区域或者职业流向劳动力紧缺的区域或者职业,最终达到平衡。通过薪酬的这种调节,可以实现全社会劳动力资源的优化配置。同时,薪酬的高低也会对不同职业和岗位的评价造成影响,进而调节着人们的岗位价值判断和岗位就业的流向。

(三)社会团体薪酬模型

社会团体薪酬模型可以作为现行社会团体薪酬体系设计的框架,主要包括三个模块,即薪酬目标;构成薪酬体系的政策;构建薪酬体系的技术(图8)。此模型架构也是本研究的逻辑框架。

 

1、薪酬目标

设计社会团体的薪酬体系是为了达到社会团体特定的目标。在薪酬模型右边列出来的基本目标包括效率、公平及合法。可以进一步将效率目标细化为提高绩效、改进质量;取悦服务对象和利益相关者;控制劳动成本。

公平是薪酬体系的基本目标通过员工的贡献,比如向绩效突出或经验丰富的员工支付更高的薪酬;承认员工的需要,比如公平的工资和公平的程序。程序公平与薪酬决策的过程有关,对员工而言,程序公平意味着薪酬决策的方式和决策结果同等重要。

合法意味着要遵守各类全国性和地方性法规。一旦相关法律发生变化,薪酬体系也需要做相应调整。目前,与社会团体薪酬相关的法律法规主要有《关于全国性社会团体编制及其有关问题的暂行规定》(民社发[1991]8号),以及民政部《关于申请社会团体编制有关事项的通知》(民社函[1992]240号),国务院《社会团体登记管理条例》、《劳动法》、《劳动合同法》、《民政部关于加强社会组织专职工作人员劳动合同管理的通知》(民发[2011]155号)、《关于鼓励社会团体、基金会和民办非企业单位建立企业年金有关问题的通知》人社部发〔2013〕51号)等。

薪酬目标作为设计薪酬体系的方针,还为其他一些目的服务。比如,某些社会团体的薪酬目标是为提高客户服务的满意度,就使用激励工资计划和绩效加薪对员工的绩效付酬;薪酬目标是为服务质量提高和技术创新,就需要通过工作设计、培训和团队建设达到此目标。

此外,薪酬目标还受组织的价值观、文化等方面的影响,对于社会团体而言,其创立的宗旨、创始人及理事长的价值观会直接影响薪酬目标的取向。

总之,薪酬目标指导着薪酬体系的设计,同时也是衡量薪酬体系成功与否的标准。如果薪酬的目标是吸引、留住和激励那些最优秀和最能干的员工,而高技能的员工却流失严重或效率低下,这种薪酬体系就证明是失败的。虽然员工流失严重或效率低下有可能是有许多非薪酬因素,但是薪酬目标提供了评价薪酬体系有效性的标准。

2、政策选择

所有的社会团体都需要关注薪酬模型中左边所列的四种薪酬政策即内部一致性外部竞争性员工贡献和薪酬管理这些政策是社会团体建立薪酬体系的基石,是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。

内部一致性。内部一致性(internal alignment)是指在同一组织内部不同工作之间或不同技能水平之间的比较,也称为内部公平性。内部一致性是薪酬结构与组织设计和工作之间的关系,即强调在同一组织内部不同的工作、岗位之间、不同的技能水平之间以及员工对组织的贡献大小不同而报酬应该不同。这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础,或者以工作所需要的技能的复杂程度,或者员工个人贡献大小不同为基础,也可以是三者的某种组合。总体来说,内部一致性强调的重点是根据各种工作队组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。

要实现组织薪酬内部一致性,其技术手段是在职位分析、职位描述的基础上采取一些技术方法进行职位评价或技能认证,以确保薪酬内部公平性。

外部竞争性。外部竞争性(external competitiveness)指与竞争对手的薪酬比较,其实际上是与一家组织的薪酬水平的高低以及由此产生的起因在劳动力市场上竞争能力的大小。社会团体需要参照其他竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平进行定位,同时,还需要考虑薪酬组合以赢取竞争优势,竞争对手是采取什么样的薪酬组合——基本工资、短期激励、长期激励、福利等。比如,有些竞争对手采取了市场领先的薪酬政策;有些竞争对手采取的是基本工资与团队激励相结合的薪酬组合,在团队绩效达到期望的目标时向员工提供高薪奖励;有些竞争对手以创新福利的形式,比如对员工工作于生活的平衡的重视、参与管理、工作体验等福利吸引和留住员工,以获取组织的竞争优势。

薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段和方式,薪酬调查所得到的结果是确定本组织支付给相应员工工资的重要依据。

外部竞争性决策包含了薪酬水平和薪酬组合,对薪酬目标有双重影响。一是确保薪酬足以吸引、保留和激励员工,如果组织支付的薪酬水平过低,既找不到合适的优秀员工,也会降低员工的忠诚度,优秀员工流失率较高;二是控制劳动成本以使提供的产品和服务相对成本保持较低,确保在市场上的竞争力。

员工贡献。员工的贡献在工资结构中主要是绩效工资的确定依据。作为社会团体,也必须要关注员工的个人贡献、工作态度和工作行为,以确保薪酬水平的公平性。

薪酬管理。薪酬管理意味着要确保那些“以正确的方式完成正确目标的员工能够获得正确的报酬”。如果缺少薪酬管理,即使能够设计一套基于内部一致性、外部竞争性、员工贡献的薪酬体系,也不一定能够帮助组织实现预定的目标。组织需要通过薪酬管理实现劳动力成本的控制,关注薪酬信息沟通,同时设计薪酬管理部门以确保薪酬决策的科学化、合理化和灵活性。

3、薪酬技术

薪酬政策的四个不同阶段分别具有不同的薪酬技术,本研究将在后面相应章节中进行具体阐述。

(四)薪酬管理的法律与制度环境

相关法律对最低工资、加班工资水平及福利等方面做出了具体规定。比如,2003年12月30日经劳动和社会保障部第7次部务会议通过,2014年1月实施的《最低工资规定》。第二条规定:本规定适用于在中华人民共和国境内的企业、民办非企业单位、有雇工的个体工商户(以下统称用人单位)和与之形成劳动关系的劳动者;第六条规定:确定和调整月最低工资标准,应参考当地就业者及其赡养人口的最低生活费用、城镇居民消费价格指数、职工个人缴纳的社会保险费和住房公积金、职工平均工资、经济发展水平、就业状况等因素。确定和调整小时最低工资标准,应在颁布的月最低工资标准基础上,考虑单位应缴纳的基本养老保险费和基本医疗保险费因素,同时还应适当考虑非全日制劳动者在工作稳定性、劳动条件和劳动强度、福利等方面与全日制就业人员之间的差异。在劳动法及劳动合同法等相关法律文件中,也对加班费等做了规定。

(五)社会团体薪酬体系设计思路及步骤

首先是根据社会团体战略及核心价值观,确定社会团体薪酬政策,进行薪酬内部一致性和外部竞争性分析:根据职位分析及职位描述,建立任职资格标准,并通过社会团体内部职位价值评估确定各个职位相对价值,作为薪酬内部公平性的基础;市场定价由薪酬调查确定薪酬水平和薪酬组合,确保社会团体薪酬水平具有一定竞争力。在薪酬内部一致性和外部具有竞争性的政策指导下,并结合个人贡献,确定社会团体的薪酬结构,规定薪酬的支付方式。为确保薪酬目标的达成,设计薪酬管理以控制劳动成本和薪酬信息的有效沟通。在社会团体发展的不同阶段,根据内外部环境的变化适时调整和优化薪酬体系,以吸引、保留和激励社会团体需要的优秀人才,实现薪酬管理的效率、公平、合法为目的,从而最终实现社会团体的战略目标,提升竞争力,促进社会团体持续健康发展。如图9和图10社会团体薪酬体系设计思路及步骤。

 

社会团体薪酬体系设计将在组织薪酬战略选择的前提下,遵循薪酬政策确定、职位价值评估、薪酬外部定价、薪酬体系设计及薪酬管理制度设计等五个步骤展开。

二、社会团体薪酬战略选择及政策确定

(一)薪酬战略的内涵及实施步骤

1、薪酬战略的内涵

战略指的是一个组织选择的根本导向,组织通过做什么与不做什么的选择过程中做出的权衡来界定它的战略(图11)。

 

薪酬以及有效的薪酬管理对于任何一个组织,同样包括社会团体,有着重要影响:一是激励个人、团队从而实现组织总体绩效的改善;二是强化社会团体的核心价值观和组织文化;三是推动和实现社会团体变革需要;四是有效降低社会团体的管理成本;五是消除员工对薪酬制度的不满,减少矛盾和冲突。但是实际情况往往是由于组织看重薪酬的重要性,而更多关注薪酬的细节,从而薪酬管理活动流于技术层面,忽略了薪酬管理的目的,花费了大量的物力和财力而无益于组织战略目标的实现。

如图11所示,科学合理的做法是需要将这些战略选择与竞争优势的获取联系起来。在整个社会团体的组织层面,最基本的战略选择是“我们应该进入什么样的经营或服务领域?提供什么样的服务?”,在业务单位层面,战略选择转变为“我们如何获取并保持竞争优势?”,在职能部门层面的战略选择应该是“薪酬如何帮助我们获取并保持竞争优势?”,组织的终极目标是获取并保持竞争优势。

2、社会团体薪酬战略实施步骤

社会团体要建立战略性薪酬体系,需要遵循不断循环的以下四个步骤(图12)。

 

(1)全面评估组织所面临的内外部环境及其对薪酬的影响

设计战略性薪酬体系时,需要评估组织的过去、现在和未来发展,根据组织所处的发展阶段(如图13),判断经营环境中哪些因素有助于组织获得成功。这些因素主要为政治经济环境、动态竞争、文化/价值观、员工的需要及其他人力资源体系。

 

(2)制定与组织战略及环境相匹配的战略性薪酬决策

薪酬战略主要由薪酬模型的要素组成,即薪酬目标,内部一致性、外部竞争性、员工贡献和薪酬管理等四项政策选择,这也是薪酬决策的核心。组织需要根据其战略及环境做出正确的薪酬选择。

(3)实施战略使其转化为实践

薪酬战略是组织在设计薪酬体系时坚持的一种导向或基本原则,实践中需要通过一系列的技术选择和应用使其转化为可以行动的薪酬体系。

(4)重新评估和调整薪酬战略

对薪酬战略进行重新评估和调整是薪酬战略环状流行图中的最后一步,即薪酬战略需要适应不断变化的外部条件进行必要的调整,而调整之前需要做的是定期对薪酬体系的使用效果进行重新评估,以达到组织试图要达到的目标。

(二)社会团体薪酬政策确定的目的

1、薪酬政策确定的目的

薪酬政策是组织的重要组成部分。它是组织为了把握员工的薪酬总额薪酬结构和薪酬形式,所确立的薪酬管理导向和基本思路。具体地说,薪酬政策体现为组织对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择,包括组织对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。从而确保员工对薪酬系统的基本看法,有助于配合组织的经营战略,促成组织和个人目标的实现。

薪酬政策确定的目的即薪酬体系设计的指导原则与目标,社会团体要建立具有内部一致性(即内部公平性)与外部竞争力的薪酬体系,从而通过薪酬来吸引、留住、激励并奖励员工,以支持社会团体战略目标的实现及其可持续发展。

2、社会团体薪酬政策的确定需要考虑的问题

对于社会团体来说,首先应该确定社会团体的组织战略,根据组织战略选择依靠什么样的薪酬决策帮助组织获得持续的竞争优势。

因而,社会团体的薪酬政策选择需要在薪酬战略基础上回答如下问题:

第一,薪酬管理的目标是什么?即薪酬如何支持社会团体的经营或服务 战略?在不同的发展阶段和外部环境压力下,社会团体应该如何调整自己的薪酬战略?

第二,薪酬内部一致性如何实现?即在社会团体内部,决定薪酬水平的因素是什么?如何针对不同的职位和不同的技能水平支付差异性薪酬?薪酬支付方式如何?对于特殊贡献者的特殊奖励政策是什么?

第三,薪酬外部竞争性如何实现?即竞争对手的薪酬水平是多少?它们采取了什么样的薪酬形式?相对于竞争对手,组织在劳动力市场上的薪酬水平如何定位?选取哪类(所属行业?其他社会组织?其他社会团体?)标杆数据?薪酬曲线的斜率如何?

第四,员工贡献如何认定?即基本薪酬调整的依据是什么?是个人知识、经验增长以及技能的提高?是个人绩效或是团队绩效?是否根据员工个人绩效或者团队绩效设计薪酬奖励计划?

第五,薪酬体系如何管理?对于员工而言,薪酬决策的透明度和薪酬沟通如何?谁来设计和管理薪酬体系?薪酬成本的有效性如何?薪酬成本如何有效控制?

(三)内部一致性:以人和职位为基础确定薪酬结构

薪酬结构是指单个组织内部不同工作或技能的工资率组合。主要通过薪酬等级数量、不同等级之间的薪酬极差以及确定这些差异的标准来描述薪酬结构。薪酬结构由薪酬内部一致性来决定。

薪酬内部一致性通过“工作的人”和“人的工作”来实现,即社会团体薪酬结构建立途径可以以“工作的人”和“人的工作”为起点,基于工作的结构可以考察员工所从事的工作岗位性质的要求(工作职责)及组织期望获得的结果;基于技能与能力的结构要考察从事工作的人(如图14)。

 

不管是以职位还是以人为基础的薪酬结构,这一流程所涉及各个阶段的潜在目的都是一致的,即:(1)职位分析、技能分析及核心能力皆是收集和归纳那些可以识别工作的相似性与差异性的信息;(2)职位评价、技能模块机能力集合都是确定评价的要素;(3)要素等级与权重、认证工程、行为描述符都是评估相对价值;(4)将相对价值转化为内部结构。

以职位为基础和以人为基础两种薪酬结构设计途径的有效结合是实现社会团体薪酬内部一致性(内部公平性)的重要方法,可以达到支持组织战略、支持工作流程、公平对待员工、根据组织目标激励员工行为的目的。

(四)外部竞争性:以行业薪酬水平为依据确定薪酬市场定位

作为第二个薪酬政策的外部竞争性要求我们考察社会团体的外部比较,即与雇佣具有相同技能员工的其他竞争对手的比较。其重要的战略决策是需要反映竞争对手的薪酬支付水平,或者设计一种既区别于竞争对手又能较好地与组织战略相适应的薪酬组合。无论是薪酬支付水平还是薪酬组合都需要关注两个目标,即控制成本和有效吸引、留住、激励员工。

外部竞争性的影响因素主要为劳动力市场因素(供给和需求性质)、产品和服务市场因素(竞争程度、产品和服务需求水平)、组织因素(社会团体背景行业、战略、规模、文化、价值观、管理者风格)。

根据社会组织相关法律规定,其薪酬政策主要是参考我国事业单位薪酬制度。但由于我国事业单位薪酬制度本身存在一些不易解决的问题,我国社会组织又是区别于企业和事业单位的特殊组织,因而,社会团体薪酬水平可以突破市场定位除了考虑劳动力市场、产品及服务市场等因素外,还需要重点考虑社会团体所在背景行业的薪酬水平,不同性质不同层次职位参考背景行业相应职位的薪酬水平。

由于企业有三种传统的薪酬水平政策,即领先型、跟进型(匹配型)、滞后型,另外,随着组织的发展,管理实践中产生了一种混合型(弹性)的薪酬水平政策,可以针对不同的职位族实施不同的薪酬组合政策。而社会团体薪酬市场定位要以所处背景行业薪酬水平为依据,故,社会团体的薪酬政策可以在总体薪酬水平上选取其中一种,也可以采取组合形式,根据职位价值和组织需要分别针对不同的职位族采取混合型政策,在确保社会团体薪酬水平有足够的吸引力、保持力和激励力基础上,尽可能地降低人工成本。

确定外部竞争性薪酬政策需要关注外部市场的信息,薪酬调查可以获取把这种政策转化为薪酬水平、薪酬组合及薪酬结构所需要的数据。

(五)关注个人贡献:薪酬和绩效管理挂钩

社会团体薪酬还需要回答以下四个问题,即:

第一,如何吸引优秀员工加入社会团体?

第二,一旦这些优秀员工加入了社会团体,如何留住他们?

第三,如何促使员工为当前和未来的职位开发技能?

第四,如何促使员工干好现在的工作?

也就是说,社会团体薪酬应该强化三种行为:一是吸引力,即社会团体薪酬应该具有充分的吸引力,从而使招聘和雇佣到具有良好潜力的员工成为可能;二是保持力,即社会团体薪酬需要确保高素质的员工能够留在组织;三是社会团体薪酬需要设法激励员工高绩效地完成工作,用其知识、技能为提高组织绩效做出贡献。如果社会团体能够在吸引力和保持力上能够做成功,接下来就是集中精力构筑更深的人的知识和技能(技能开发)。

同时,以岗位为基础的薪酬结构设计,主要是考虑工作本身,即职位分析、职位评价、职位定价都是确定组织赋予职位的价值的技术。除了考虑职位本身的因素之外,还需要关注承担这些工作的人,既有人的技能和能力,还有人的行为。社会团体在薪酬决策和管理实践中,应该能够增加员工按照有利于组织实现其战略目标的方式行事的导向。薪酬政策的选择应该有利于设计激励员工按照支持最终实现组织目标的方式行事(图15)。

 

而绩效管理的目的是为了强化员工的积极行为,以确保组织期望的行为、定期绩效评审中测评的行为与薪酬管理实践相一致。绩效评价和绩效管理正是实现社会团体薪酬三种强化行为的有效方式。

因而,社会团体需要设计绩效管理计划以认可员工的贡献。绩效计划有多种形式:短期绩效计划(如绩效加薪、一次性奖金)及长期绩效计划;个体绩效计划及团队激励计划。社会团体可以根据自身组织特点及需要设计有效的绩效计划形式。至于长期激励计划,企业一般是指股票期权,而对于社会团体而言,由于其公益性特点,不能以股票期权等形式设定长期激励计划,可以探索和尝试其他形式的长期激励计划。

(六)设计薪酬管理:有效控制成本

要使薪酬真正发挥作用,需要确保适当的人因以适当的方式实现目标而获得适当的报酬。首先是在社会团体内设置薪酬管理的职能部门或者设立薪酬管理委员会,以提供薪酬管理的组织保障;其次,通过薪酬预算,即在薪酬管理过程中进行一系列成本开支方面的权衡和取舍,以有效控制成本并影响员工的行为;第三,在实际薪酬管理过程中,社会团体可以通过对薪酬水平、雇佣人数以及薪酬结构的调控来合理控制总薪酬的费用开支;最后,通过薪酬沟通,把有利于社会团体薪酬的实际价值正确地传递给员工。

三、社会团体职位价值评估

(一)体现职位价值,做好职位价值评估

这一环节需要做好两项工作,第一项是职位分析和职位设计,第二项是职位价值评估。

1、职位分析与职位管理体系

(1)职位分析的概念

职位分析也称工作分析,是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来,从而使其他人能够了解这个职位的过程。职位分析主要回答两大问题,即:第一,某个职位上的任职者应该做什么?怎么做?为什么做?第二,什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的。也即回答“工作是什么”和“什么样的人来做”两个问题。 

2)职位分析的主要决策

职位分析的决策主要有五个方面(如图16):

 

其一,为什么要做职位分析?职位分析在薪酬管理中的作用主要体现在两个方面:一是确立各种职位在工作内容上的相似性和差异性;二是协助建立具有内部一致性和公平性的职位结构。

其二,需要哪些信息?选取典型职位进行信息分析,主要分析的信息包括职位名称、主要职责、任务维度以及工作流程等信息。

其三,如何收集信息?收集信息的方法主要是由承担该职位工作的人填写问卷调查,分析者对任职者及其主管进行访谈,以确保他们理解问卷中的问题及所收集信息的准确性。另外一种方法是观察法,即分析者可以对工作中的员工进行观察并将其正在做的事记录下来。

其四,应该由哪些人参与?由全面熟悉组织及其职位并且知道任何进行分析的人员,即人力资源专业人士和主管人员承担此项工作,方可对职位分析做的更好。而从事该工作的人及其主管是职位信息数据的主要来源。

其五,职位分析结果的效用如何? 对职位分析过程中获取的信息数据从信度、效度、可接受性和有用性等方面进行筛选和评估。

(3)职位分析的主要步骤

职位分析的步骤主要有五个:

第一步,了解社会团体的基本组织结构和职位在社会化团体中的具体位置(如图17)。组织机构设置包括理事会、委员会、顾问委员会、执行主任、管理团队,这个组织机构图明确地表示了它们自身的主要职能和关系。社会团体组织设计,一般有两种形式,即依据组织功能分工设置部门机构,通常设置财务、人事、计划、推广公关、募捐及业务执行等部门;第二是按照服务对象或服务内容设置部门机构。

 

第二步,收集与特定职位的性质相关的各种信息,即进行职位分析工作。

第三步,整理通过职位分析得到的各种信息,并按照一定的格式把这些信息描述出来加以确认,即职位说明书。

第四步,通过一些技术方法对典型职位进行价值评估,即完成职位评价工作。

第五步,根据职位的相对价值高低对职位进行排序,即建立职位等级结构,以确定职位的薪酬等级。

(3)职位说明书的编写

职位说明书主要包括职位描述和职位规范两个组成部分。职位说明书的构成一般包括以下几个要素:职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其他有关信息。

(4)职位分类及职位管理体系

通过对职位横向划分形成职位序列(职位族),对职位序列(职位族)纵向的划分形成职位通道后,就搭建成了职位体系的基本框架。同时,在职位体系的基本框架建成后,需要为与不同职位序列和不同层级相对应的职位设定名称,即职衔的设计。比如,对于同样是专业技术序列最高层级的职位,不同组织可能会称其为总工程师、技术总监、首席专家等(图18 )。

 

职位体系最直接的应用是在薪酬管理中设计员工职业发展通道,员工职业发展通道就是根据组织职位分类以及职位分层、分集结果来确定(图19)

 

在五级通道发展模型中,每个员工可以至少拥有两条职业发展通道。比如,对于技术人员来说,在获得技术资格二级之后,可以根据自身特长和意愿,既可以选择往技术通道方向的发展,又可以选择管理通道。这种情况改变了过去“千军万马过独木桥”的状况,而是成为了“条条道路通罗马”。

与社会团体薪酬管理体系直接挂钩的社会团体职位管理体系设置详见本章“社会团体薪酬体系设计”部分内容。

(5)任职资格管理体系

任职资格是指与工作绩效高度相关的一系列人员的特征,包括为了完成工作任职者所需具备的基本资格(包括教育程度、经验、业绩)、有效的行为、能力素质(包括知识、技能)等。任职资格标准描述了每个职位序列、每个职位族不同等级的员工应该知道什么、能做什么应该如何做能够做到什么程度的衡量。

任职资格等级标准的基本框架为基本资格标准、行为标准、能力标准(表2)。

表2 通用任职资格等级标准框架内容

标准

组成部分

组成要素

内容描述

基本资格

教育

教育水平

对学历的要求

专业

对所学专业或过去从事专业的要求

培训经历

与本职位工作相关的培训

经验

一般经验

社会工作经验,主要是工作年限

相关经验

与职位相关的专业领域、管理领域的工作经历,包括工作时间长短、具体工作项目内容(规模、类型、参与程度等)

业绩

业绩

在组织内或组织外从事本专业工作取得的工作成果

行为

行为模块:某类专业关键的业务工作模块

行为要项:有效完成该业务模块的关键内容

行为标准向:有效完成行为要项的成功行为步骤

能力

知识

专业知识

是员工从事本职位族工作所需要具备的专业技术知识,包括与本职工作相关的其他专业知识

环境知识

与本职位族工作相关的国家法规与政策

组织竞争对手的基本情况

与本职位族工作有关的行业管理惯例

与本职位族工作有关的国际惯例

组织知识

组织制度与政策

组织结构及本部门的组织结构

与本职位族工作有关的各业务流程

组织文化等

技能

通用技能

现代社会职场中必备,几乎在所有单位所必需的技能(类别和熟练程度),如办公设备的使用、软件使用、基本外语、公文写作等。

特殊技能

针对职位工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力,如:统计分析技能、焊接技能等。

通过建立能力库,引入资格管理,可使得在相同职位上的员工,由于能力、知识、态度的差别,在个人收入上有所区别,以在组织内部建立良好的竞争和学习氛围。

社会团体任职资格体系详见本章“社会团体薪酬体系设计”部分内容。

2、职位价值评估

(1)职位价值评估的含义和意义

薪酬设计的公平对于组织内部来说,主要体现在根据岗位的价值和贡献设置岗位薪酬。岗位评估又称职位价值评估或工作评价,是判断岗位价值的重要方法,它是指在岗位工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的岗位贡献度、影响范围、职责大小、岗位不可替代性、工作强度、工作难度、工作环境、任职资格条件、岗位安全性等特性进行全面评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列,从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准,这样才能确保工资的公平性。

职位价值评估的目标是确定职位之间的相对价值大小,为建立一个公平、具有内部一致性的薪酬体系提供依据(图20)。特别需要注意的是职位评估的重点是“职位”,而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”。

 

(2)职位价值评估的步骤

职位价值评估的主要步骤如图21所示:

 

对于典型职位的选取,结合不同职位序列和层级职位特点进行,选取的比例可参照图22的比例进行,由于社会团体职位一般较少,故,可以对所有职位进行价值评估。

 

(3)职位价值评估的方法及举例

职位价值评估的方法主要有分类法、排序法、要素计点法和要素比较法(如图23和表3)。

 

表3 职位评价方法比较

方法 

定义

是否量化 

评估的对象 

比较的方法 

优点 

缺点 

岗位排序法

一种传统的方法,根据各岗位的相对价值大小或它们各自对组织的相对贡献由高到低地进行排列。

否 

对岗位整体进行评价

在岗位与岗位之间进行比较 

简单、操作容易

主观性大、无法准确确定相对价值 

岗位分类法

事先建立工作等级标准,并给出明确定义,然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较,从而将待评岗位的工作确定到各种等级中去。

否 

对岗位整体进行评估

将岗位与特定的级别标准进行比较

灵活性高、可以用于大型组织

对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值 

因素比较法

因素比较法是根据每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额,然后计算出每一岗位在各种报酬因素上的报酬总额作为该岗位的薪酬水平。

是 

对岗位要素进行评估

在岗位与岗位之间进行比较

可以较准确确定相对价值

因素的选择较困难、市场工资随时在变化 

因素计点法

是把反映岗位价值的构成因素进行分解,然后按照事先设计出来的因素分级表对每个岗位的报酬因素进行估值。

是 

对岗位因素进行评估

将岗位与特定的级别标准进行比较

可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位

工作量大、费时费力 

岗位评价方法选用应依据组织实际情况进行选择,工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整;规范化组织在岗位设置中对岗位的调整是通过人力资源部统一管理,对岗位增设、工资变化利用同样的评估方法管理控制。

由于职位价值评估方法的选择需要根据不同社会团体的特点及管理者的需要不同而不同,所以,本研究不能为社会团体选取统一的职位价值评估方法,只能以举例的形式展示利用要素计点法进行职位评价的流程:

第一,确定职位评价的主要因素。组织一般会选择四个方面,即责任因素,知识技能因素,职位性质因素,环境因素。

第二,根据职位的性质和特征,确定各类职位评价的具体项目。

第三,对各评价因素区分出不同档别,并赋予一定的点数(分值)。

第四,将全部评价项目合并成一个总体,根据各个项目在总体中的地位和重要性,分别给定权数;权数的大小应根据公司的实际情况,以及各类职位的性质和特征来加以确定;然后计算出各职位的总点数。

通过以上步骤,可以得出各职位的总点数,如表4:

 

表4 职位评价并经点值范围划分之后形成的职位等级结构举例(部分)

职级

薪点范围

生产类

管理类

技术类

28

640~649

 

销售公司经理

 

 

630-639

 

 

 

27

620-629

 

 

 

 

610-619

 

 

 

26

600-609

水泥事业部部长

 

 

 

590-599

 

 

科研中心主任

(二)体现个人价值,做好员工技能评估与定位

薪酬的内部公平性还体现在根据员工的技能评估进行定位。即将员工的工资与其所获得的与工作相关的技能、能力及知识的深度和广度相关联。

 

如图24描述了确定基于技能的结构的过程。本环节基于技能分析,类似于职位分析中的任务陈述,相关的技能可以组合为技能模块,按照不同的等级可以将技能模块组合成技能结构,为建立技能结构,需要一种可以描述、认证和评价技能的程序。在管理实践中,往往通过建立职位能力素质模型来完成,即从胜任职位工作的角度出发,全面界定了完成某一职位职责所需要的能力素质要求。但社会团体要建立自己的能力素质模型有一定的难度,在实际操作上可以简化,采用显性的因素评定法,如学历、专业、工作经验、技能、素质等,组织可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的:一是判断某一员工是否胜任该职位;二是判断该员工对该职位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

四、社会团体薪酬外部定价

(一)竞争性薪酬政策的主要决策

确定社会团体竞争性薪酬政策及设计相应薪酬结构的主要决策主要包括以下几个方面:

1、确定社会团体的竞争性薪酬政策;

2、明确薪酬调查的目标;

3、选择相关市场的竞争对手;

4、设计薪酬调查;

5、解释调查结果和建立市场工资线;

6、建立反映外部薪酬政策的薪酬政策曲线;

7、使用工资全距、单一工资率和工资宽带去平衡外部竞争性和内部一致性。

(二)确定外部竞争性薪酬水平的步骤

确定社会团体外部竞争性薪酬水平的主要步骤如下图:

 

薪酬调查是一种收集其他组织的薪酬数据并做出判断的系统工程。进行薪酬调查的目的有多种,主要为:根据竞争对手变化着的工资率调整薪酬水平;相对于竞争对手所支付的薪酬形式调整薪酬组合;建立薪酬结构或为其定价;分析与薪酬相关的问题;评价产品或服务市场竞争对手的劳动力成本;了解其他社会团体薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

薪酬调查的主体应该是政府、行业和专业协会、咨询公司、社会组织本身等,但一直以来,没有专门的机构实施针对社会组织方面的薪酬调查,自2012年开始,民政部民间组织服务中心与中国人事科学研究院合作开展全国社会组织薪酬调查,薪酬调查方式和薪酬数据分析逐渐成熟,而且以后每年会进行社会组织薪酬调查并在系统内发布薪酬调查报告,各社会团体薪酬设计可以参考此数据。

对于社会团体,从人才竞争的角度而言,其竞争对手应该是该社会团体所依靠的行业、其他社会团体或社会组织,这些竞争对手也便是社会团体薪酬调查的对象。社会团体根据对竞争对手工资率的变化、支付形式或薪酬组合、薪酬结构、劳动力成本等方面情况的调查信息来确定薪酬政策线(如图26),确定外部薪酬水平定价,并适时调整薪酬水平或者薪酬组合。

 

五、社会团体薪酬体系设计

社会团体薪酬体系设计需要解决的问题主要有总额管理、薪酬标准、薪酬结构及薪酬管理等四个方面,如图27:

 

(一)社会团体薪酬体系设计的政策及原则

1、社会团体薪酬设计的政策

社会团体薪酬体系设计首先需要确定薪酬设计的政策。社会团体薪酬设计的原则,即本章第二部分关于薪酬政策的部分内容。第一,确保社会团体薪酬内部一致性,即相对于社会团体内部其他员工的薪酬是公平的,相对于个人的贡献薪酬是公平的;第二,实现社会团体外部竞争性,即相对于外部(所依靠行业及其他社会组织)相似岗位员工的薪酬是公平的;第三,确保个人薪酬与岗位价值相匹配,与绩效相匹配,与社会团体规模与实力相匹配;第四,在预算范围内执行社会团体内部所设各项奖励、薪酬调整战略,有效控制人工成本。

2、社会团体薪酬体系设计的原则

薪酬体系设计的原则也即坚持职位、市场、能力与业绩等四个方面的价值导向。社会团体薪酬设计的原则以薪酬政策作为指导,可以从以下几个方面考虑:

(1)薪酬确定:薪酬的确定需要考虑员工所承担工作的工作职责、任职资格及在工作中表现出来的能力。依靠科学的价值评估,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给高绩效者以合理回报。

(2)薪酬调整:需要将薪酬与任职资格水平及绩效密切结合,依据任职资格水平的变化及业绩大小而确定的考核结果进行薪酬调整。

(3)薪酬结构:确立建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,对于社会团体而言,既要确保薪酬的保障功能,也需要强化薪酬的激励机制。

(4)薪酬差距:社会团体的薪酬水平需要适当拉开差距,有利于形成和稳定核心层和骨干层的人才队伍,薪酬需要向关键职位和核心人才倾斜。

(二)社会团体薪酬结构确定

1、社会团体薪酬总结构

(1)社会团体薪酬总结构模型

通过对社会团体问卷调研及实地访谈中获得信息,社会团体薪酬结构比较单一,而且不够相对统一,各家社会团体薪酬结构(以工资发放表中显示)设计欠缺科学性和合理性。比如,岗位工资、薪级工资、绩效工资、职称及各种补贴,而且,调研中的社会团体大部分社会保险部分有缺失和不合理的地方(比如缺少养老金的缴纳)。根据社会团体特点及企业薪酬体系经验,社会团体薪酬结构设计我们可以考虑如下模型(图28):

 

2、社会团体薪酬结构各部分说明

(1)职位工资部分

职位固定工资:是刚性的保障因素,作为社会团体每月支付给员工的固定收入,以保证员工的基本生活需要。根据员工的职位等级与出勤情况进行核算,不与社会团体的整体状况挂钩,执行标准参照薪酬等级。

工龄工资:工龄工资是指根据员工工作年限的增加而定期增加的收入,作为社会团体对老员工历史贡献的回报,用以保证员工的稳定性。

工龄工资计算方式可以采用分级累进制(累进原则可为在本社会团体内部的工龄连续计算)。比如,前10年每5年为一级,每级设计固定的级差,10年以后不再分级,采用固定的年增幅(员工入本社会团体后的第十三个月开始计算)。

表5  工龄工资表(示例)

入本社会团体工龄(年)

1

2

3

4

5

工龄工资(元)

20/

40/

60/

80/

100/

入本社会团体工龄(年)

6

7

8

9

10

工龄工资(元)

140/

180/

220/

260/

300/

入本社会团体工龄(年)

11

大于11

工龄工资(元)

320/

300(N-10)*20/

日常绩效工资:用于体现个人、部门及组织的日常工作绩效。日常绩效工资以月或季度或半年(根据社会团体的特点,建议以季度或者半年为考核期限)为单位发放,与员工绩效考核结果直接挂钩,依职类职级与组织及部门整体绩效挂钩。

年度绩效工资:用于体现个人、部门及组织的年度工作绩效。年度绩效工资与个人、部门及组织的整体绩效挂钩,根据不同职类的层级进行绩效薪酬的结算与发放。

(2)福利部分

政策福利:指按照国家及地方政策规定员工必须享有的福利,主要指“五险一金”,即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、公积金。

组织福利:是指社会团体结合自身市场特点和管理特点,为了吸引、保留和激励员工,在员工政策福利之外提供的具有本组织特色的福利性报酬。

福利部分内容在第六章单独进行讲解。 

(3)奖惩部分 

奖惩部分是针对特定的事项设计的工资组成,面向与特定事项有关的员工。奖惩根据特殊事项的发生时间支付,根据组织的目标战略导向和年度重点单独设立主题及其标准。

奖金:奖金是为特殊事项向员工支付的激励性报酬,具有文化导向作用,特殊事项如技术创新、挽回损失、募集大项基金及激励优秀等为组织作出特殊贡献的行为。

惩戒项:是因员工发生了违反工作纪律、工作流程及损害社会团体公信力等行为,根据相关制度对员工工资进行的扣项。

(3)激励部分

激励一般以年度业绩奖为主,在社会团体完成年度计划的情况下,对各部门及员工个人良好业绩的特别奖励。

长期激励部分,对于企业来说,一般以股票期权的形式呈现,由于社会团体的公益性特点,可以探讨适合社会组织特点的长期激励方式,比如建立信用积分机制,在社会团体工作一定年限且业绩突出者,可以获得信用积分,信用积分达到一定程度,可以优先在政府、企业、社会组织之间进行岗位流动;也可以获取社会的一些“优惠”服务,比如家庭教育、家庭护理等方面的帮助。

在社会团体的薪酬结构中,职位固定工资、日常绩效工资、年度绩效工资为主要工资,主要根据员工的知识技能等任职资格、职位等级及价值贡献确定其指导标准;工龄工资、奖惩项、激励等为辅助工资,根据实际情况和指导标准发放;福利部分参照主要工资的比例发放。主要工资是员工收入的主体部分,决定了员工的实际收入水平,具有经济报酬导向;辅助工资和福利是员工收入的补充,具有企业文化导向。

(三)社会团体薪酬等级确定

1、建立任职资格体系

社会团体薪酬体系需要与任职资格等级制度紧密相连,员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格等级制度是组织对职位的相对细化的管理工具,是人力资源管理主要活动实施的基础和前提,它为人力资源管理的其他模块,比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等提供了依据。通过建立职位体系,确定职位管理序列和职位通道,为建立内部公平性和外部竞争性的薪酬体系奠定基础。

任职资格是指员工承担某一职位所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。

2、社会团体职类职种划分

任职资格等级制度对任职者承担职位的任职资格进行的制度性区分。根据社会团体的特点和现实情况,将员工的任职资格分为三类(管理类、专业/业务/技术类、操作类)、三层(高层、中层和基层)。除了管理类和操作类,可以根据社会团体性质不同分为专业类或业务类或技术类,本研究建议可以称为专业类(如图29)。

 

(1)管理类职位序列:指社会团体中直接从事行政管理和业务管理工作,履行管理职责,承担领导和直线管理责任的职位。管理类职位包括:会长、副会长、秘书长、副秘书长、秘书长助理、各部门负责人(含正职和副职)及主管等管理岗位。

(2)专业类/业务类/技术类职位序列:社会团体各业务部门或者按照项目划分的部门的一些职位,这些职位对承担者的专业技能、技术水平等有一定的要求,比如社会工作师,以及劝募师、会员管理师作为社会组织新职业,已纳入国家职业分类大典社会公共服务人员类别是典型的专业或者技术岗位。同时,项目管理、财务、人力资源、对外宣传与沟通、资源开发等相关职位也属于此类职位序列。

(3)作业类职位:指的是社会团体中从事一些不需要复杂专业知识的操作性工作的职位。作业类职位的工作性质一般是按照一定的规范和要领操纵动作,注重的是动作的熟练程度,对于创造性和脑力要求不高。比如社会团体中的后勤人员(比如司机等)。

需要做出说明的是,行政人员是划入专业类还是操作类,需要根据各社会团体的不同特点进行区分。

3、社会团体薪等薪级确定

(1)薪等薪级确定方法及步骤

第一,通观被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对职位进行排序。

第二,按照职位点数对职位进行初步分组。

第三,根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

第四,将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

第五,考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率,对问题职位的区间中值进行调整。

第六,根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。

 

(2)宽带薪酬设计的几个关键决策

宽带薪酬是指多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。

宽带薪酬体系和传统薪酬体系的区别在于,宽带薪酬中员工不是沿着组织中唯一的薪资等级层次垂直往上走;相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能只是处于同一个薪资宽带中。员工在企业中的流动是横向的,但是随着他们获得的技能、能力,承担的责任,或者改善绩效,他们就能获得更高的薪资(图31)。

 

宽带薪酬设计的几个关键决策:

第一,薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 

第二,宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间,在存在外部市场差异的情况下,对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 

第三,将员工放入薪资宽带中的特定位置。

第四,跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。

(3)社会团体薪等及薪级确定

在社会团体职位划分为管理类、专业类/业务类/技术类、作业类三大职类的基础上,对各职类中的职位根据职位的重要性和价值高低由低到高进行等级划分(如表6、7)。

表6 社会团体管理类薪酬区间确定

职等

职等名称

 

职等

职等名称

 

职等

职等名称

管理七等

会长

 

 

 

 

管理六等

副会长

 

 

 

 

管理五等

秘书长

专业六等

资深专家级

 

 

管理四等

副秘书长

专业五等

专家级

 

 

管理三等

经理级

专业四等

专业级

 

 

管理二等

副经理级

专业三等

高级专员级

作业三等

高级作业员级

管理一等

主管级

专业二等

专员级

作业二等

中级作业员级

 

 

专业一等

助理专员级

作业一等

初级作业员级

 

表7 社会团体薪酬薪等薪级确定(示例)

 

管理类

专业类

作业类

决策

管理监督

执行

专项管理

财务

人力资源

后勤

司机

 

 

 

 

 

 

 

 

高层

12

 

 

 

 

 

 

 

 

11

 

 

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

 

中层

9

 

 

 

 

 

8

 

 

 

7

 

 

 

6

 

 

基层

5

 

 

 

 

4

 

 

3

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

(4)社会团体薪点表确定

根据以上各个步骤,最后形成社会团体的薪点表(如表8),员工工资水平以薪点数代表。薪点越高,工资水平越高,反之越低;薪点本身没有单位,随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。

表8 某单位薪点表(示例)

 

   在薪点表设计过程中,需要注意几个细节。第一,在相邻的薪酬等级之间的薪酬区间要设计成有交叉重叠(简称薪酬区间叠幅),薪酬区间叠幅是指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间最低值之外,其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间也要有一段交叉和重叠区域(如图32)。

 

薪酬等级的区间中值极差越大,同一薪酬区间的变动比率越小,则薪酬区间叠幅就越小。相反,薪酬等级的区间中值极差越小,同一薪酬区间的变动比率越大,薪酬区间叠幅就越大。薪酬区间叠幅的设置可以避免一些矛盾和问题,一方面可以避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长受限;另一方面由于给被晋升者(绩效优秀者)提供了更大的薪酬增值空间而对被晋升者提供了刺激。但是,重叠的区域不宜过大,否则会会限制不同薪酬等级之间的区间中值的差异,甚至会出现上级的薪酬低于下级的情况。

第二,不同薪酬等级之间的中值极差,是指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比,在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下,各薪酬等级中值之间的极差越大,则薪酬结构中的等级数量就越少;反过来就越大(图33)。

 

(四)社会团体薪酬总额计算

1、月度工资结构

员工的月工资由固定工资和浮动工资构成,固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度(如图34)。

 

    图中的比例代表正常情况下,不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。由于社会团体内部职位不是太复杂,所以建议可以采取上图所示比例设计固定薪酬和浮动薪酬的比例。
固定薪酬所占比例越大,员工收入越稳定;浮动薪点数所占比例越大,员工收入与个人绩效及组织运营挂钩越紧密,变化也越大。通过改变固定薪酬与浮动薪酬比例,可以调节员工收入与组织运营情况挂钩的紧密程度,即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。
2、职位工资总额计算
(1)职位工资计算
职位工资包括职位固定工资、日常绩效工资、年度绩效工资、工龄工资、加班工资、请假工资六项内容,其计算公式为:
Z=Z1+Z2+Z3+Z4+Zb+Zj
其中,Z=职位工资,Z1=职位固定工资*出勤率,Z2=日常绩效工资,Z3=年度绩效工资,Z4=工龄工资,Zb=加班工资,Zj=请假工资
职位固定工资为:Z1=LZ*δ1
(2)绩效工资支付系数
绩效工资支付系数(α)是一个乘数,指根据员工绩效考核结果得出的员工实际绩效工资直接挂钩的系数,具体系数比例可以参考表9。

                                            表9 社会团体各职类工资支付系数表

绩效考核结果

A(优秀)

B(称职)

C(基本称职)

D(不称职)

管理类支付系数

1.5~2.0

1.0

0.6~0.8

0.3~0

专业类支付系数

1.2~1.5

1.0

0.6~0.8

0.3~0

作业类支付系数

1.2

1.0

0.6~0.8

0.3~0


六、社会团体薪酬预算与控制
(一)社会团体的薪酬预算
1、薪酬预算的概念及目标
所谓薪酬预算,实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算需要追求操作的规范化,以利于组织实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。
社会团体薪酬预算的目标一是合理控制员工流动率,同时降低社会团体劳动力成本,保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现;二是有效影响员工的行为。
2、薪酬预算的几个关键决策
(1)什么时候对薪酬水平进行调整?
(2)对谁的薪酬水平进行调整?
(3)企业的员工人数是增加了还是减少了?这种变动是在什么时候出现的?
(4)员工的流动状况怎样?
(5)企业里的工作职位状况会发生哪些变化?
(二)社会团体的薪酬调整
1、整体工资水平调整
(1)工资总额调整。通过统一调整薪点值实现。社会团体可以根据物价指数、发展阶段、组织战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低薪点值,以此提高或者降低整体工资水平。
(2)福利水平调整。通过调整社会团体福利的水平实现。在员工职位工资不调整的情况下,通过调整各项组织福利的水平,可以提高或者降低员工的实际收入水平,通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平提高等情况作出快速反馈。
(3)薪酬结构调整。通过调整职位固定工资、浮动工资的相对比例对薪酬进行调整,通过调整薪酬结构引导社会团体的薪酬导向。
2、岗位调整带来的员工薪酬调整
一是调整后职位等级上升或下降。职层进入新岗位对应的职等,薪酬等级由人力资源部按新岗位的要求对其进行评定,确定新的薪级。调整后薪级的职位工资高于或者低于原水平。
二是调整后进入新的职类。职层进入新岗位对应的职类序列,薪酬等级由人力资源部按新岗位的要求对其进行评定,确定新的职等职级。
3、年度绩效考核薪酬调整
薪酬等级可以根据员工的业绩和态度表现有升有降,社会团体可以根据自己的实际情况设置在一定期限内根据考核结果调整员工薪酬水平。
4、特别工资调整
对于有特别贡献的优秀员工其所在的部门负责人可提出特别申报。
(三)社会团体的特殊人才薪酬管理
社会团体可以设置“特殊人才”薪酬管理政策。所谓“特殊人才”需要具备两个条件:第一,“特殊人才”是为了支持社会团体现在以及未来战略发展要求,确实需要从市场引进或者从组织内部留用的战略性、高技能的稀缺性人才;第二,社会团体对现有相对应薪酬等级的薪酬水平与“特殊人才”市场价值和能力水平不相匹配。满足以上两个条件且符合社会团体其他要求的人才可以作为“特殊人才”引进或者留用。
社会团体“特殊人才”可以包括高级职业经理人、资深专家、高级专业人才。比如面向全球招聘的职业化的秘书长,高水平的劝募师及会员管理师等。
第五章 社会团体员工福利管理设计建议
一、社会团体员工福利管理概述
(一)员工福利的概念
员工福利是指因身为组织正式成员或身居组织某一职位而享有的报酬。
员工福利作为组织提升员工满意度、激励员工努力工作的一种重要机制,是指组织基于雇佣关系,依据国家的强制性法令及相关规定,以组织自身的支付能力为依托,向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。福利一般包括退休福利、健康福利、带薪休假、实物发放、员工服务等。其特征主要有两个:一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式,而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式;二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本,而福利,无论是实物支付还是延期支付,通常都有类似固定成本的特点,因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。[ 刘昕编著. 薪酬管理. 北京:中国人民大学出版社, 2011(11): 290~297]
(二)在制定福利计划时遇到的管理问题及影响因素
1、员工福利遇到的管理问题
从组织的角度来讲,在制定福利方案时,会产生三个主要的管理问题:一是谁应该受保障或享受福利?二是在一系列的福利项目中,员工可以有多少种选择?三是福利的资金怎样筹集?这些问题常常使组织产生困惑。在大多数情况下,组织更多的选择是被动地制定福利方案,而如何合理有效利用福利方案在吸引、留住及激励员工方面发挥足够的作用往往认识不足。
2、员工福利的影响因素
(1)组织外部因素
首先是国家的法律法规,员工福利包括法定福利和组织福利因两个部分。一是国家法定福利具有强制性,任何组织必须遵守;其二,福利应该根据社会的经济发展水平、物价指数而相应波动;其三,福利受劳动力市场状况的影响,劳动力供求关系的变化,会影响劳动力价值的衡量;其四,竞争对手之间的竞争会引起组织内福利政策的变化,为保证福利的外部竞争力,组织也需要根据外部竞争对手的福利状况相应地对自己的福利计划进行调整、创新和完善。
(2)组织内部因素
从组织内部来看,影响员工福利计划制定的因素主要有三个方面:第一,员工福利计划需要和组织的不同发展阶段相适应,不同的发展阶段组织战略目标及薪酬政策不同,福利计划也不同;第二,受组织的经济效益影响,由于福利的成本问题,对于社会团体而言,福利受社会团体规模、运营状况、服务水平等方面的影响;第三,福利受员工个人因素影响,包括员工的福利需求、员工绩效以及工作年限等等。
二、社会团体员工福利的种类
员工福利计划包括很多种类型,划分方法也不统一,本部分内容将福利划分为法定福利、组织补充保险及员工服务福利等几种类型。
(一)法定福利
我国《劳动法》第七十条规定,我国社会保险包括五大险种:养老保险、工伤保险、基本医疗保险、失业保险、生育保险。包括公积金在内是我国的法定福利。
1、养老保险
(1)企业职工养老保险相关规定
养老保险是国家和社会根据一定的法律和法规,为解决劳动力在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限,或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。我国目前采用的是社会统筹与个人账户相结合的基本养老保险制度。在基本养老保险基金的筹集上由国家、单位和个人共同负担。缴费比例分作以企业参保和以个体劳动者参保两类:各类企业按职工缴费工资总额的20%缴费,职工按个人缴费基数的8%缴费;个体劳动者包括个体工商户和自由职业者按缴费基数的19%缴费,全部由自己负担。
(2)社会组织(含社会团体)专职员工养老保险规定[ 劳动和社会保障部、民政部关于社会组织专职工作人员参加养老保险有关问题的通知(劳社部发〔2008〕11号,2008年3月18日公布实施)]
劳动和社会保障部、民政部关于社会组织专职工作人员参加养老保险有关问题的通知(劳社部发〔2008〕11号,2008年3月18日公布实施)对社会组织(含社会团体)专职工作人员的养老保险规定如下:
第一,按属地管理原则,参加当地企业职工基本养老保险。参加养老保险对象是依法在各级民政部门登记的社会团体(包括社会团体分支机构和代表机构)、基金会(包括基金会分支机构和代表机构)、民办非企业单位、境外非政府组织驻华代表机构及其签订聘用合同或劳动合同的专职工作人员(不包括兼职人员、劳务派遣人员、返聘的离退休人员和纳入行政事业编制的人员)。
第二,尚未参加企业职工基本养老保险的社会组织的养老保险规定。应在当地规定的时间内,持民政部门颁发的登记证书(如《社会团体法人登记证书》、《社会团体分支机构、代表机构登记证书》、《基金会法人登记证书》、《基金会分支机构、代表机构登记证书》、《境外基金会代表机构登记证书》或《民办非企业单位登记证书》)及参保所需的文件材料,到住所所在地社会保险经办机构办理社会保险登记手续,参加企业职工基本养老保险。
第三,养老保险的补缴和续接问题规定。社会组织及其专职工作人员在本通知下发前签订聘用合同或劳动合同的,可按当地有关规定补缴基本养老保险费。社会组织专职工作人员曾在机关事业单位工作的,其符合国家规定的工作年限视同为基本养老保险缴费年限;曾在企业或以个人身份参保的,要按有关规定做好养老保险关系的接续工作。
第四,养老保险缴纳基数问题的规定。社会组织及其专职工作人员应按规定缴纳基本养老保险费,其中社会组织的缴费基数为全部参保专职工作人员个人缴费工资之和。
2、失业保险
失业保险是指国家通过立法强制实行的,由社会集中建立基金,对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。我国规定企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳失业保险,职工本人按工资的1%缴纳失业保险费,政府提供财政补贴、失业保险基金的利息和依法纳入失业保险基金的其他资金。
享受失业保险待遇需要同时具备的条件:所在单位和本人按规定履行缴费义务满1年;非本人意愿中断就业;已办理失业登记并有求职要求。
失业保险累计缴费时间满1年不满5年的,最长可领取12个月的失业保险金;累计缴费时间满5年不满10年的,领取失业保险金的期限为18个月;累计缴费时间满10年以上的,领取失业保险金的期限为24个月。
各地相应政府机构为了维护广大劳动者的合法权益,按照国务院《失业保险条例》、《社会保险费征缴暂行条例》有关规定,下发了失业保险规定有关问题的通知,基本都把社会团体、基金会及民办非企业单位专职工作人员纳入属地失业保险范围,可以参照执行。
3、医疗保险
医疗保险是为补偿疾病所带来的医疗费用的一种保险。就是当人们生病或受到伤害后,由国家或社会给予的一种物质帮助,即提供医疗服务或经济补偿的一种社会保障制度。
用人单位的缴费比例为工资总额的6%左右,个人缴费比例为本人工资的2%。医疗保险费的缴纳基数是职工本人上一年月平均工资低于上一年本市职工月平均工资60%的,以上一年本市职工月平均工资的60%为缴费工资基数,缴纳基本医疗保险费。职工本人上一年月平均工资高于上一年本市职工月平均工资300%以上的部分,不作为缴费工资基数,不缴纳基本医疗保险费。无法确定职工本人上一年月平均工资的,以上一年本市职工月平均工资为缴费工资基数,缴纳基本医疗保险费。
4、工伤保险
工伤保险,是指劳动者在工作中或在规定的特殊情况下,遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时,劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。
工伤保险是通过社会统筹的办法,集中用人单位缴纳的工伤保险费,建立工作保险基金,对劳动者在生产经营活动中遭受意外伤害或职业病,并由此造成死亡、暂时或永久丧失劳动能力时,给予劳动者及其实用性法定的医疗救治以及必要的经济补偿的一种社会保障制度。
工伤保险基金的征集比例应根据各行业工伤风险类别和工伤事故及职业病的发生频率实行行业差别费率和浮动费率,按用人单位工资总额的一定比例征集。
人力资源社会保障部 财政部关于进一步做好事业单位等参加工伤保险工作有关问题的通知(人社部发〔2012〕67号)对于社会团体等关于工伤保险的相关规定:
第一,按照属地管理原则参加并缴纳工伤保险。社会团体等组织按照《中华人民共和国社会保险法》、《工伤保险条例》规定,依照属地管理原则,参加统筹地区的工伤保险,并按时足额缴纳工伤保险费。缴纳工伤保险费所需费用在社会保障缴费中列支,其费率均暂按一类风险行业执行。
第二,社会团体等组织的工作人员遭受事故伤害或者患职业病的,其工伤范围、工伤认定、劳动能力鉴定、待遇标准等按照《工伤保险条例》规定执行。
第三,参照公务员法管理的事业单位、社会团体工作人员因工作遭受事故伤害或者患职业病的,按照《工伤保险条例》第六十五条的规定执行。
5、生育保险
生育保险是社会保险的其中一项,是国家通过立法,对怀孕、分娩女职工给予生活保障和物质帮助的一项社会政策。其宗旨在于通过向职业妇女提供生育津贴、医疗服务和产假,帮助他们恢复劳动能力,重返工作岗位。
我国生育保险待遇主要包括两项。一是生育津贴,用于保障女职工产假期间的基本生活需要;二是生育医疗待遇,用于保障女职工怀孕、分娩期间以及职工实施节育手术时的基本医疗保健需要。
生育保险费由企业按月缴纳,个人不缴纳。
6、公积金
住房公积金是单位及其在职职工缴存的长期住房储金,是住房分配货币化、社会化和法制化的主要形式。具有强制性、互助性、保障性。单位和职工个人必须依法履行缴存住房公积金的义务。  
住房公积金由两部分组成,一部分由职工所在单位缴存,另一部分由职工个人缴存,职工个人缴存部分由单位代扣后,连同单位缴存部分一并缴存到住房公积金个人账户内。
住房公积金缴存的长期性。住房公积金制度一经建立,职工在职期间必须不间断地按规定缴存,除职工离退休或发生《住房公积金管理条例》规定的其他情形外,不得中止和中断。
职工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5%;有条件的城市,可以适当提高缴存比例。
7、法定假期
(1)公休假日。是指职工工作满一个工作周以后的休息时间,一般情况下安排在每个星期六和星期日。
(2)法定休假日。法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求,由国家法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。 2007年11月9日,对国家法定节假日时间安排进行调整:元旦放假1天不变;春节放假3天不变,但放假起始时间由农历年正月初一调整为除夕;“五一”国际劳动节由3天调整为1天,减少2天;“十一”国庆节放假3天不变;清明、端午、中秋增设为国家法定节假日,各放假1天(农历节日如遇闰月,以第一个月为休假日)。部分公民放假的节日及纪念日、少数民族习惯的节日。
(3)带薪年休假
带薪年休假,是指劳动者连续工作一年以上,就可以享受一定时间的带薪年假。2007年12月7日国务院颁布的 《职工带薪年假条例》规定:职工累计工作已满1年不满10年的,年休假5天;已满10年不满20年的,年休假 10天;已满20年的,年休假15天。同时,条例还规定:国家法定休假日、休息日不计入年休假假期。
(4)其他假期
其他假期包括探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等,社会团体可以参照相应规定执行。
(二)组织补充保险计划
1、企业补充保险计划
(1)企业补充养老保险
企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力,在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。
其主要手段是提供税收方面的优惠。企业补充养老保险计划有三种形式:一是团体养老金计划,即是指企业(或包括员工)向养老基金缴纳一定的养老金;二是延期利润分享计划,即是指组织会在每个员工的储蓄账户上贷记一笔数额一定的应得利润;三是储蓄计划,即是指员工从其工资中提取一定比例的储蓄金作为以后的养老金,同时企业通常还会付给员工一定数额的补贴。
(2)集体人寿保险计划
大多数企业都要为其员工提供团体人寿保险。因为这是一个适用于团体的寿险方案,对企业和员工都有优点。作为一个群体的员工,相对个人而言,可以以较低的费率购买到相同的保险。而且团体方案通常适用于所有的员工。
(3)健康医疗保险计划
健康医疗保险的目的是减少当员工生病或遭受事故时本人或其家庭所遭受的损失。一种形式是集体投保,即企业向保险公司支付一笔费用,作为保险费,当员工或其家庭发生某些事故时,保险公司可以部分或全部地赔偿其损失;二是加入健康维护组织,即企业还可以采取加入健康维护组织的方式来为员工提供健康医疗保险服务。
2、社会团体的企业年金计划
人力资源社会保障部 民政部关于鼓励社会团体、基金会和民办非企业单位建立企业年金有关问题的通知(人社部发〔2013〕51号)规定:
(1)鼓励社会团体建立企业年金制度。已经依法参加企业职工基本养老保险并履行缴费义务的社会组织,可以建立企业年金。其中工作人员较少的社会组织可以参加企业年金集合计划。
(2)企业年金方案。社会组织建立企业年金,应当由社会组织与本单位工会或职工代表通过集体协商确定,并制定企业年金方案。社会组织的企业年金方案应规定社会组织缴费计入工作人员企业年金个人账户的比例,可以综合考虑工作人员个人贡献、年龄等因素确定不同的计入比例,但差距不宜过大。
(3)企业年金费用缴纳。社会组织建立企业年金所需费用由社会组织和工作人员共同缴纳。社会组织缴费每年不超过本单位上年度工作人员工资总额的十二分之一,列支渠道按国家有关规定执行。社会组织缴费和工作人员个人缴费合计一般不超过本单位上年度工作人员工资总额的六分之一,工作人员个人缴费可以由社会组织从工作人员个人工资中代扣。
(三)员工生活服务福利
员工生活服务福利主要有员工援助计划、咨询计划、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务等,社会团体可以根据相关规定参照考虑。
(四)员工福利发展的趋势
对于企业来说,近些年员工福利的发展趋势主要是实施弹性福利计划,社会团体也可参考设计符合自己特点的福利计划。
1、弹性福利计划的概念
弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”,其基本思想是让员工在一定的约束条件下,按照自己的意愿对自己的福利组合计划进行选择,它体现的是一种弹性化、动态化,并强调员工的参与。
员工的这种福利选择会受两个方面的制约:一是组织必须制定总成本约束线;二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目。例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。
不同组织的弹性福利方案在结构和方式上的差距很大,但往往是由几种核心的福利形式以及多种可选的辅助的福利形式来组成。这其中核心的几种是固定的,相对来讲是针对所有的员工的,但还有些弹性的部分、辅助性的部分,并不是所有员工都能享受的。
2、弹性福利计划的类型
(1)附加福利计划:在原有的福利计划不变的情况下,向员工提供一张信用卡或专用账户,员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利,但要限制于在某一商场或某一福利提供组织,为了保证“专款专用”,一般规定账户中金额如果本年度没有用完,不能在来年使用,不能提现。
(2)核心福利项目计划:为员工提供的包括健康保险、人寿保险以及其他一系列组织认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合。但这些福利项目水平都被定在最低的水平,员工根据自己的需要与偏好选择福利项目的组合。
(3)混合匹配福利计划:员工可以按照自己的意愿在组织提供的福利领域中决定每种福利的多少,但总的福利水平不变。
(4)标准福利计划:每一种福利组合称为福利模。企业提供的福利模之间存在着构成不同,成本也可能存在着差异,因此造成利益上的损失。对于员工只有选择福利模的权利,而没有构件自己认为合适的福利模。
3、弹性福利计划实施时应注意的问题
(1)对员工在法律允许范围内的自由选择权应加以控制。选择权过大导致有可能大大提高组织的福利成本。对选择权加以限制可以避免员工由于后来发现的选择错误而对组织的怨恨。因此,在实施该计划的时候,除了国家法律规定的必选福利项目之外,组织还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。在这个基础上,员工才可以作出进一步的福利选择。
(2)在提供弹性福利计划之前,还需要进行组织内部的福利调查。为了保证福利计划的总成本不超出预算,在提供弹性福利计划之前应进行福利调查,给出员工一系列可供选择的福利项目,让他们确定自己的福利组合,组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。
三、社会团体员工福利的规划与管理
(一)福利规划
在组织的福利规划和决策过程中,主要解决两个方面的问题:一是组织需要决定提供什么样的福利,二是为谁来提供这些福利。
针对提供什么样的福利的问题,需要了解国家立法、开展福利调查、做好组织的福利规划与分析 、对组织的财务状况进行分析、了解集体谈判对于员工福利的影响。
针对为谁提供何种福利的问题,需要思考选择对组织内的所有员工实施相同的福利还是对不同员工群体实施不同福利计划。
(二)福利管理
1、处理福利申请。在一般情况下,员工会根据组织的福利制度和政策向组织提出享受福利的申请,而组织此时就需要对这些福利申请进行审查,看其申请是否合理。
2、福利沟通。组织有必要设计一种完善的福利沟通模式,一方面告诉员工他们都享受哪些福利待遇;另一方面,告诉员工他们所享受的福利待遇的市场价值到底有多高。
3、福利监控。监控有关福利的法律变化;监控员工福利需要和偏好的变化;,监控其它组织的福利变化;监控本企业的福利成本变化。

(课题组成员简介:王爱敏,中国人事科学研究院 博士后,北京城市学院;副教授;董志超,中国人事科学研究院研究员、主任;张相林,中央财经大学副教授;徐丽,北京城市学院副教授;谈婷,北京城市学院讲师;岳颖,中国文学艺术界联合会研究员、处长)
参考文献
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[3]Sonya Goshe, Testing the New Model, Workspan, 4-6
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[5]朱勇国. 组织设计与职位管理[M]. 北京:首都经济贸易大学出版社,2010(12)

 
 
 
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