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社会组织薪酬制度研究

王爱敏

  要:适应社会组织职业化专业化的要求和人才激励由重视非物质激励转向重视物质激励和非物质激励相结合,尤其是社会组织需要关注经济收入的合理分配的国际趋势,本文以全国性社会组织作为研究对象,并在对全国性社会组织薪酬总体状况调研分析的基础上,对社会组织如何建立公平其具有竞争力的薪酬制度展开了论述,为政策制定部门提出了相关建议。

关键词:社会组织 薪酬制度 研究

 

在新的历史时期,加强社会建设必须激发社会组织活力。作为社会组织第一资源的人力资源在社会组织运作效率中起着最关键的作用。而社会组织中的人力资源效能并未能得到充分发挥,主要制约瓶颈之一是其薪酬待遇问题,因而,研究改善社会组织人力资源的薪酬制度具有重要的时代意义。

一、社会组织总体薪酬状况比较分析

(一)调研数据采样范围

2012年度薪酬调查主要对象是全国性社会组织,本次社会组织薪酬调查,共设计了两套问卷,就社会组织人工成本及社会组织从业人员薪酬满意度情况进行采样。

人工成本部分,采样了95家社会组织,其中,有效问卷71份,无效问卷24份。71份有效问卷中,公益性慈善类17家,科技类20家,行业协会商会34家;社会组织从业人员薪酬满意度问卷,采样了78家社会组织,共有从业人员数1546人,有效问卷102份。

(二)社会组织与全国年平均工资比较分析

根据本次社会组织薪酬调查,2012年全国性社会组织从业人员分析样本的月平均工资为4962元,年平均工资为59546元,是国家统计局公布的2012年全国城镇非私营单位就业人员年平均工资46769元的1.27倍。处于行业平均工资第三和第四之间(图1)。

 

全国性社会组织中,基金类和行业协会商会类从业人员年平均工资分别为82935元和70236元,分别是全国城镇非私营单位年平均工资的1.77倍和1.50倍,基金类高于行业工资排在第二位的信息传输、软件和信息技术服务业,行业协会商会类高于行业工资排在第三位的科学研究、技术服务。科技类和公益慈善类社会组织年平均工资分别为42866元和41346元,分别是全国城镇非私营单位年平均工资的0.92倍和0.88倍,远高于行业最低年平均工资(图2)。

 

(三)社会组织与北京市年平均工资比较分析

 1.社会组织平均工资与北京市职工平均工资比较分析

2012年社会组织从业人员分析样本的年平均工资为59546元是北京市统计局公布的2012年北京市职工平均工资为62677元的0.95倍;社会组织三种类型,即行业协会商会、科技类、公益慈善类年平均工资分别为北京市职工平均工资的1.12倍、0.68倍、0.66倍,而基金会平均工资为82935元,为北京市职工平均工资的1.32倍(图3)

 

2.社会组织与北京市城镇非私营单位年平均工资比较分析

2012年社会组织从业人员分析样本的年平均工资为59546元,是北京市统计局公布的2012年北京市城镇非私营单位就业人员年平均工资84742元的0.70倍。全国性社会组织中,基金会、行业协会商会类、科技类、公益慈善类年平均工资分别为北京市城镇非私营单位就业人员年平均工资的0.98倍、0.83倍、0.51倍、0.49倍。基金会从业人员年平均工资非常接近北京市城镇非私营单位就业人员年平均工资。

3.社会组织与北京市不同登记注册类型单位年平均工资比较分析

从登记注册类型看,外商投资企业的年平均工资最高,为118777元,是北京市城镇非私营单位年平均工资的1.40倍;其次是股份有限公司,为109537元,是北京市平均水平的1.29倍;第三位是港澳台商投资企业,为96608元,是北京市平均水平的1.14倍。年平均工资最低的是股份合作单位,为34146元,是北京市平均水平的40.3%

全国性社会组织中,基金会年平均工资最高,为82935元,是北京市平均水平的0.98倍,是年平均工资最高的外商投资企业平均水平的0.70倍。

4.社会组织与北京市城镇私营单位就业人员年平均工资比较分析

2012年社会组织从业人员分析样本的月平均工资为4962元,年平均工资为59546元,是北京市统计局公布的2012年北京市城镇私营单位就业人员年平均工资42882元的1.39倍。其中,基金会、行业协会商会年平均工资分别为北京市城镇私营单位就业人员年平均工资的1.93倍和1.64倍,高于行业内最高工资水平;科技类和公益慈善类社会组织年平均工资分为北京市城镇私营单位就业人员年平均工资的0.9996倍和0.96倍,三者基本持平。

社会组织年平均工资是北京市城镇私营单位最高行业信息传输、软件和信息技术服务业平均水平的0.88倍;最低行业住宿和餐饮业的1.85倍。

二、不同类型社会组织间差异分析

(一)不同类型社会组织人均月工资低、中、高位值比较分析

按社会组织分类分析,我们采样了三个类型社会组织平均月工资的高、中、低位数进行分析比较。

低位数最低的社会组织是科技类为2513元,低位数最高的是行业协会商会类,为4060元;中位数最低的是科技类,为3333元,中位数最高的是行业商会协会类,为6485元;高位数最低的是科技类类,为5742元,高位数最高的是行业协会商会类,为7764元。总体来说行业协会商会的工资水平明显高于其他社会组织。

(二)不同类型社会组织人均月工资极小值及极大值比较分析

同时,按社会组织分类分析,我们采样了三个类型社会组织平均月工资的均值、最低值及最高值进行分析比较。

公益慈善类、科技类及行业协会商会类三种类型社会组织极小值基本一致,分别为1611元、1567元、1432元;极大值分别为8450元、9923元、13966元,行业协会类社会组织月工资极大值是公益慈善类的1.65倍。

而对于同一类型社会组织极大值与极小值比较而言,公益慈善类极大值是极小值的5.25倍;科技类社会组织极大值是极小值的6.33倍,行业协会商会社会组织极大值是极小值的9.75倍。

(三)不同经费来源社会组织人均月工资低、中、高位值比较分析

按社会组织经费来源分析,我们采样了两种拨款类型社会组织(拨款和自筹兼有、自筹)平均月工资的高、中、低位数进行分析。

自筹经费社会组织总体上比拨款和自筹两种经费来源都有的社会组织薪酬水平要高。经费来源为拨款和自筹的社会组织低位数、中位数及高位数比经费来源为自筹形式的社会组织分别高出238元、677元、2053元。

三、不同类型社会组织人工成本各项比较分析

根据调研到的数据,我们对不同类型社会组织人工成本总计及人工成本各县进行了对比分析(表1)。

表2 不同类型社会中组织人工成本各项情况对比分析

不同类型社会组织人工成本构成

社会组织类型

人工成本均值(元)

工资总额(%)

培训费(%)

五险费(%)

其他保险(%)

公积金(%)

其他福利(%)

其他人工成本(%)

人工成本总计(元)

公益慈善类

5087.87

67.72

0.24

23.38

0.56

4.21

3.46

0.43

1849.95

科技类

7879.08

45.34

1.04

11.87

0.83

5.02

18.33

17.58

2685.17

行业协会商会类

8106.09

72.20

0.48

10.60

0.83

7.43

3.11

5.33

9292.80

2012年,综合三类社会组织的平均人工成本为89443.21元,最高的为行业协会商会类,为8106.09元;培训费最高的为科技类,最低的为公益慈善类;五险费用最高的为公益慈善类,最低的为行业协会商会;其他福利最高的为科技类,最低的为行业协会商会类;公积金最高的为行业协会商会类,最低的为公益慈善类。

同时,由此表还可以看出,三类社会组织为员工缴存的“五险一金”比例均低于北京市人力资源和社会保障局规定的下限。究其原因,可能是因为大部分社会组织对北京市社会保障政策不甚了解,抑或是为了降低人工成本。

  四、员工薪酬满意度状况及其原因分析

(一)全国性社会组织从业人员对薪酬水平的总体满意度不高

采样中有60%以上的全国性社会组织从业人员认为其工资水平低于或远低于经济发展水平;工资收入水平能否调动社会组织从业人员积极性以及是否能够体现个人价值也是测量薪酬满意度的两个重要因子,只有30%左右的社会组织从业人员认为目前工资水平能调动工作积极性。因而,可以说三类社会组织对薪酬的满意度总体上来说不高。

三类社会组织中行业协会商会类从业人员年平均工资最高,应该来说薪酬满意度比较高,但从调查结果看,不管是外部公平还是个人公平角度来说,薪酬满意度却偏低。出现这种状况可能的原因是行业协会商会类从业人员就薪酬水平在社会组织内部不同注册类型的薪酬水平比较较少,而是更多的参考了行业协会商会相关行业的薪酬水平。

科技类社会组织从业人员年平均工资介于行业协会商会类和公益慈善类之间,但相比较而言,科技类社会组织从业人员在三类社会组织中对薪酬的满意度稍微偏高一些。究其原因,我们推测,或许是因为所采样中的科技类社会组织从业人员学历均为“本科及以下”,从事的多为行政事务,对薪酬的期望值不是太高。

(二)全国性社会组织从业人员对固定工资和可变工资的比例不满意

全国性社会组织大部分从业人员对固定工资或基本工资比例不太满意,认为可变工资(尤其是绩效工资)整体较少。我们对此问题的分析如下:

1、采样的社会组织人力资源部门可能对薪酬结构理论把握不到位。

固定工资固定发放给从业人员,不与组织发展状况直接挂钩的薪资部分,保证从业人员的基本生活水平,和所从事的岗位价值有直接关系。可变工资或浮动工资是指从业人员工资随着从业人员劳动成果的大小而上下浮动,主要和从业人员的技能和能力有直接关系。同时,高层、中层、基层三者固定工资和可变工资比例应该有所区别。

2、采样的社会组织可能缺乏岗位分析,没有明确的岗位体系和岗位职责,绩效管理不够科学合理。

本次调研中,从获取的有效样本的主管问题回答方面,可以看出部分社会组织内部组织架构有待完善,很少进行岗位分析,没有明确的岗位体系,岗位职责比较模糊,同时存在的一种现象是一人多岗。

绩效管理中定性的绩效考核指标较多,缺少量化指标,同时,面对逐渐职业化的职业群体,社会组织缺乏对优秀关键人才的高效激励机制。

(三)全国性社会组织从业人员对组织福利、培训、职业发展规划方面总体满意度不高。

具有竞争性的薪酬是有效激励员工的重要手段,同时,非物质激励也发挥着非常巨大的作用。非物质激励也即精神激励、内在激励,是指精神方面的无形激励,包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可,公平、公开的晋升制度,提供学习和发展,进一步提升自己的机会,实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等,是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

社会组织的管理理念需要提升,管理方式需要改善,只有充分发挥外在激励和内在激励的双重作用,才能够吸引、留住关键核心人才。

    五、我国社会组织薪酬制度政策建议

(一)更新理念,探索职业化路径

在社会历史转型时期,我国社会组织迎来了发展的契机。因而,我国社会组织不仅需要管理,而且需要更好更完善的管理。尤其是面对社会组织数量的大幅度增加、规模的扩大、收入的增加,以及在社会管理创新中越来越凸显的作用,在单靠兼职志愿者不能解决日常管理的情况下,管理层就会转向职业化。 

职业化路径是“现代社会组织”发展的必然取向,而职业化发展离不开社会组织中的第一资源,即人力资源。作为最宝贵的资源,人力资源的开发与组织的生存与发展息息相关。社会组织职业化建设过程中,必然要求对从业人员的激励从重视非物质激励转为关注非物质激励和物质激励共同发挥作用。所以,需要转变一种观念,即社会组织的公益性特质与强调薪酬的重要性之间相互矛盾,认为身为社会组织的一员,就理应不看重薪酬待遇。但事实上,任何一名劳动者,都希望自己所付出的努力能得到相应的回报,社会组织成员也不例外。社会组织与政府、企业组织一样,身处在一个竞争非常激烈的劳动力市场,要想吸引并留住优秀员工,社会组织必须足够重视薪酬激励。

(二)明确岗位职责,对岗位分类管理

1、通过工作分析,构建人力资源基础平台

职位分析是现代人力资源管理的基础平台(如图4),是建立科学完善的绩效考核制度和薪酬福利政策的基础前提和重要依据。工作分析包括两部分活动,一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定;二是确定各职位所要的任职资格,如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为职位说明书,解决的是“岗位是什么”和“什么人来做”的问题。

 

社会组织人力资源管理中突出的一个问题就是部门及岗位职责不清晰,因而不能为组织的绩效薪酬管理提供基础依据。所以,首先需要对社会组织所有岗位进行分析,并进行岗位分类管理,明确岗位职责和任资资格。

2、对岗位进行分类管理,建立任职资格管理体系

盘点社会组织所有岗位,根据不同社会组织类型及岗位工作任务情况,对岗位进行分类管理,并建立人力资格管理体系。

所谓任职资格,从狭义的角度理解,是指社会组织中的某个职位对任职者的各种要求,包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。我们把这种以职位为管理单位的任职资格称之为狭义的任职资格,它是一种静态的、孤立的要求,无法全面、真实地反映员工专业发展的实际情况;广义的任职资格主要是将社会组织中具有相同或相似工作性质的员工放在一起来考虑他们的职业发展问题,每一个员工不仅仅要熟悉自己职位的业务,还要熟悉相关职位的业务,才是满足任职资格要求。

根据社会组织不同类型、人力资源构成情况和岗位情况,可以探讨对社会组织所有岗位进行分类管理,建立任职资格管理体系。比如,可以将社会组织岗位分为管理系列、技术系列和行政后勤系列(图5)。

 

建立任职资格体系的首要前提是对岗位进行分析,分类管理,明确岗位职责;另一个重要问题是在建立标准岗位体系的基础上,构建社会组织员工的专业技术职务评审体系,制定专业技术职务评审政策和条件。在促进社会组织开展职业行为管理的同时,促进员工业务行为的规范化和标准化,提高工作职业化水平;运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据。

从长远来说,通过建立任职资格体系,为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法;制定清晰的管理人员和骨干人员培养、发展、继任计划;通过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力,合理配置人力资源;为核心员工的中长期激励,从物质满足转向内在需求的满足提供基础;并促进组织发展,确保组织能力与市场变化的长期适应性。

为保证单位内部薪酬分析的内部公平性,每个职位的报酬首先应该进行职位分析,根据各职位的职位评估来确定,然后根据单位的具体情况做适当的调整。通过职位评估可以比较单位内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准,这样才能确保工资的公平性。

3、 参考行业标准,调整薪酬政策

根据社会组织相关法律规定,其薪酬政策主要是参考我国事业单位薪酬制度。但由于我国事业单位薪酬制度本身存在一些不易解决的问题,我国社会组织又是区别于企业和事业单位的特殊组织,因而,建议社会组织薪酬政策制定遵循自身特点和所在行业薪酬水平来设定。

(1)根据薪酬影响因素,确定薪酬政策及水平

影响薪酬水平的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要为社会经济发展状况、物价水平、劳动力市场、要素市场;内部因素主要指社会组织性质、组织运营状况、管理理念、员工规模和配置效率等。

对于企业来说,在战略目标指引下,往往会根据战略和劳动力市场状况制定薪酬水平策略。薪酬水平的制定,可参照当地上一年行业薪酬水平,结合物价因素制定,薪酬水平策略的类型主要有4种,分别是:领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略。而对于社会组织来说,由于其不同于政府组织,亦不同于企业,其公益性特点决定了不能完全靠高薪酬激励员工,其薪酬水平有一定的限制,所以,本项研究建议社会组织薪酬策略和薪酬水平参考所在行业薪酬标准,并且采取对行业的“跟随型”策略。

(2) 重视绩效管理,合理调整薪酬结构

建立一个公正且具有竞争力的报酬体系必须解决两个核心问题:首先,社会组织评判报酬体系质量的标准是什么;其次,社会组织以什么为标准来计算员工报酬。所以,社会组织需要重视绩效管理。

对于薪酬结构,需要根据不同岗位系列和不同岗位层级设置合理的薪酬结构。本项研究建议借鉴企业薪酬结构理论及实践,由于基层员工的工作业绩和组织的运营效率没有直接关系,固定工资和浮动工资的比例可为8:2;中层员工的工作努力程度和工作业绩与组织的运营效率有一定直接关系,固定工资和浮动工资的比例可为6:4;而高层管理人员,其决策能力及管理水平直接影响了组织的运营效率,因而,其固定工资和浮动工资比例建议为3:7或者2:8。

(3)通过岗位评估,体现薪酬内部公平性

薪酬设计的公平性显得尤为重要。薪酬设计的公平对于组织内部来说,主要体现在根据岗位的价值和贡献设置岗位薪酬。

岗位评估又称职位价值评估或工作评价,是判断岗位价值的重要方法,它是指在岗位工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的岗位贡献度、影响范围、职责大小、岗位不可替代性、工作强度、工作难度、工作环境、任职资格条件、岗位安全性等特性进行全面评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列,从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准,这样才能确保工资的公平性。

(4)参考行业标准,确保薪酬外部竞争性

薪酬的内部一致性或公平性及外部竞争性是进行薪酬设计的重要原则。尤其薪酬外部竞争性是社会组织在劳动力市场激烈的竞争中获得竞争力的重要手段,对于社会组织吸引、留用和激励人才具有重要作用。

薪酬外部竞争性强调的是薪酬支付与社会组织同所在行业及同类其他社会组织薪酬水平的联系。要对社会组织总体薪酬水平进行外部分析,为解决薪酬外部竞争性提供参考和依据,需要采取一些方法和技巧。社会组织薪酬调查是其中的重要方法。

4、实行弹性福利,丰富非物质激励内容

(1)法定福利和组织福利相结合

在社会组织的报酬体系当中,福利与货币报酬的重要性不分上下。福利作为一种非直接的报酬,同样具有吸引人才、留住人才和激励人才的作用。

社会组织在法定福利之外,可以考虑设置组织福利。有条件的社会组织可以考虑弹性福利计划,所谓弹性福利是指社会组织确定对每个员工福利的投入(可用积分形式体现)的前提下,由员工在福利菜单中选择适合自己的福利,因此也叫菜单式福利。弹性福利在很大程度上可以解决社会组织管理和员工满意度的矛盾。

(二)丰富非物质激励内容

以使命感和责任感激励。管理学大师德鲁克认为:社会组织是使命感、责任感最强的组织,它们以“点化人类”和“改变社会大众”为目的。他们本身具有强烈的社会责任感和使命感,他们同情和关怀弱势群体,希望通过自己的努力能为弱势群体做些事情,能让社会更加和谐美好。

以工作预期激励。社会组织的员工对加入组织的预期是非常清晰的,因为非营利组织填补的是政府和营利组织的空白区域,这为社会组织成员充分施展自己的才华和抱负提供了一个非常广阔而且具有巨大创造性的舞台,他们的潜力和创造力都得到充分的挖掘,因此获得极大的成就感。可以通过这种希望预期激励员工努力工作。

以提供培训机会或设立培训基金激励。可以为在工作中业绩突出或有潜力的员工提供培训机会,提供能够提高他们的知识、技能或工作能力为目的不同形式的培训。或者设立培训基金,为优秀员工进修或者其子女上学提供一定程度的资助。

以晋升或参与管理的激励。美国心理学家马斯洛提出,人类有五种需求,并将五种需求进行了等级的划分,按层次逐级递升,分别为:生理上的需求,安全上的需求,情感和归属的需求,尊重的需求,自我实现的需求。马斯洛认为,当人的低层次需求被满足之后,会转而寻求实现更高层次的需要。晋升或参与管理,对于员工而言是自我价值实现的最高需求。通过提供晋升或参与管理的机会,能够有效激励有预期希望的优秀员工。

课题组成员简介:王爱敏,中国人事科学研究院博士后、北京城市学院副教授;董志超,中国人事科学研究院人力资源服务标准化研究室主任、研究员;蔡波毅,民政部民间组织服务中心处长;和慧卿,民政部民间组织服务中心副处长;吴磊,民政部民间组织服务中心党委(纪委)办公室副主任。)

 

参考文献:

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